鉑澈行銷顧問策略長／專注提供企業與職場工作者在思考、表達與問題解決領域的培訓、一對一教練與顧問服務／著有四本商管書、一門線上課／邀約請私訊
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嗨，我是奕酉。 這陣子，我觀察到身邊許多優秀的創作者與專業人士，正陷入一種前所未有的存在焦慮。這種焦慮甚至讓不少人開始自我懷疑，逐漸失去了持續產出的動力。 這種不安主要來自兩股推力的夾擊： 一方面，是產出門檻的崩塌。愈來愈多人利用 AI 快速產出內容，並以驚人的頻率奪取關注與流量。這對深耕多年的創作者來說無疑是一記重擊，讓人不禁自問：當機器寫得更快、結構甚至更有條理時，人的核心價值究竟在哪裡？ 另一方面，是讀者認知的轉向。許多讀者開始產生質疑：既然 AI 隨手就能給出解答，我們是否還有必要花費數年去累積經驗、磨練智識，或苦思那些不確定的創意？ 這些焦慮，其實源於我們沿用已久的「價值標準」失效了。 在人人都能產出的時代，速度與產量已不再是標籤。現在真正的稀缺資源，是你對資訊「選擇」與「轉化」的能力，或者說：你的品味。 ．．． 重新定義高產出的方程式 我們要先認知到一件事：AI 的運作邏輯是「機率最大化」的選擇，它產出的是集體認知的「平均值」
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如何打破職涯的天花板？ 拿出更好的表現、爭取更多的資源，或是滿足符合組織期望的特質，這些可能都是合理的建議。但你有沒有想過，那些職場上被視為「缺點」的特質，像是自私、魯莽、算計、愛指使人，可能才是你破局的關鍵？ 問題是，你敢在你的主管面前展現這些特質嗎？ 你可能會想：瘋了嗎？這麼做會毀了我的前程吧。 ．．． 平庸的勤奮，是你職涯最大的風險 在協助企業解決問題的過程中，我觀察到多數優秀的專業工作者，都陷入了一種平庸的勤奮：努力符合組織預期、磨平了個人稜角，最後卻把自己活成了隨時可被替換的標準零件，成為公司精簡人力、汰舊換新的第一批對象。 這時才想到要自我成長、提升競爭力，往往為時已晚。 而在 Google 內部，一套滿意度高達 97% 的職涯計畫（Own Your Career）卻提出了完全相反的邏輯：真正的成長，來自於你敢於在體制內展現「野生性」。 透過這套行為改變設計，你能把「負面標籤」轉化為拿回職涯主導權的策略武器： 「自私一點，
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嗨 我是奕酉。 不知道你有沒有發現一個現象？ 打開社群媒體，滿屏都是標題亮眼、排版精美、甚至還有 AI 生成配圖的長文。這些文章在短時間內吸引了大量的眼球、按讚與轉發，看起來熱鬧非凡。 然而，當你滑過去五分鐘後，試著回想剛剛讀到了什麼，卻發現腦中一片空白。 這種「豐富但相似」的資訊氾濫，正是當前數位環境的常態。 我們被餵養了大量正確的廢話；邏輯通順、情緒到位，卻沒有任何深刻的見解或能落地的解決方案。美其名是獲取流量，但也不免納悶：流量有了，然後呢？ 「如果你不付費，你就是產品。」（If you're not paying for it, you're the product.） 不知為何，我想到了這句話。 我將這個想法分享給朋友，也引發了一些討論。 後來我們發現，還真有一些關聯性。許多內容創作者，
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如果說「向下管理」是更好的分配資源運用；那麼「向上管理」就是爭取更多資源，以及奪回資源運用的主導權。 一般人的刻板印象，向上管理就是討好、迎合主管。 當然，我不否認這是個「有效」方式，但它不是唯一方式。但凡你覺得自己有專業、有能力，都可以有更好的方式做好向上管理，化被動為主動，不再只是執行的棋子，而是可以平等合作的「策略」夥伴。 如果你希望獲得更大的成就，勢必需要更多資源和支持，而向上管理就是你不可或缺的能力。這裡的「上」可以理解為「上位者」或者更精準的說：資源擁有者。 你如何獲得認同？如何取得資源？如何平等互惠的對話？ 這就是「向上管理」所要談論的。現在，你還覺得這不重要嗎？ 那麼《向上管理》這本書在說什麼？用十個對話場景，告訴你做好向上管理的重點。比方說，談加薪、升遷，談離職、工作回報、
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寫不好，是因為你缺乏摘要力。 抓不到重點，試圖用篇幅掩飾內容的空洞，結果文章愈寫愈長。原本想寫一篇心得，但我發現，這本書的重點，全在書名裡了。 不如就用關鍵字來拆解這本《15秒讓人看懂，願意照做的減法寫作》吧！ ．．． 「15秒」是極致的溝通效率 這大約是朗讀 40~60 個字的時間長度，也是人類在無意識狀態下，最能輕鬆理解一段資訊的上限。如果你不能在 15 秒內說清楚，就代表你還沒抓到重點。 ．．． 「讓人看懂」必須降低認知負擔 寫作的專業不在於展現博學，而在於讓對方沒有痛苦的領會；這不代表你需要詞藻華麗，重點在於邏輯的通透度。捨棄高深的專業術語，用連小學生都懂的語言溝通。 書中提到一個我沒想過但有趣的技巧：用 Google 翻譯來檢查，確保邏輯簡單到連機器翻譯都不會出錯。想想好像挺有道理的。 ．．． 「願意照做」得提供驅動行動的誘因 商業寫作的核心目標是「成果」導向，所有的文字都應指向一個明確的下一步 。下筆前站在讀者的利害關係出發，直接給出行動的利益。 ．．． 「減法」是提煉價值的過程 並非單純的刪減，
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這期電子報發出後，收到的第一個回饋挺有趣的。 「看到你的電子報，就提醒自己又過了兩週。時間過得真快！」 讀到這句話時，我先是會心一笑，接著想了一會，這代表什麼意思？讀者在看我的內容時，想的是什麼？原來，我寫的不只是觀點或方法論，在讀者的生活節奏裡，我可能是扮演了一個「時鐘」的角色。 ．．． 兩種體感時間的對抗 說實話，我自己也深有同感。 身為創作者，每當坐在電腦前準備發送電子報時，那種「天啊，兩週竟然又過去」的驚覺感，往往比讀者還要強烈。別誤會，我並不是在說「截稿」的壓力，至少目前還沒有這樣的問題。 我想說的是，這背後其實隱含著兩種截然不同的「時間感」： 對讀者來說，可能只是「線性」時間上的一個事件。生活在忙碌中往往是滑過去的，兩週的時間像流水，而電子報就像是岸邊的一根木樁，像個參照物，讓人猛然驚覺流速挺快的。 我不知道對其他內容創作者是甚麼樣的感受。但對我來說，這是「塊狀」時間的一種萃取；過去兩周並沒有流逝，
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嗨，我是奕酉。 現在只要有人分享成功經驗，幾乎總會有人在下面留言 ： 「那只是倖存者偏誤。」 這個概念原本是用來提醒我們：很多成功故事，其實忽略了那些沒有成功的人。換句話說，我們看到的是留下來的少數樣本，卻看不見那些消失的多數。 所以，故事中所謂的「成功方程式」還真的管用嗎？ ．．． 成功真的只是倖存者偏誤嗎？ 這個提醒很重要，但我最近開始注意到另一個現象，有些人學會了「倖存者偏誤」這個詞之後，它反而成了一種快速否定成功經驗的工具。 只要有人分享某種成功模式，很快就會有人說： 「那不可複製。」 「那只是運氣。」 「那是倖存者偏誤。」 於是，討論就停在那裡。 或許沒有損失什麼，但也沒得到什麼。 我一直在想：如果所有成功經驗都被這樣看待，我們還能從誰身上學習？ ．．． 三種看待成功的位置：崇拜、否定、理解 我覺得很多人其實停在兩種位置。 第一種是：成功 → 崇拜 看到成功者，就急著模仿。彷彿只要照著做，就能得到一樣的結果。但現實很快會告訴你，事情沒有那麼簡單。 於是有些人走向第二種：成功
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嗨，我是奕酉。 年後回到工作崗位，你還習慣嗎？過年期間，我可沒有閒著。除了構思年前客戶給我的任務，也在佈局今年的一些計畫。 最近在與幾位資深經理人對談時，我發現一個有趣的現象： 許多在職場上被公認為「戰將」的人，卻往往是團隊中最焦慮、最感到被瑣事淹沒的那群人。這聽起來很矛盾。照理說，能力愈強，處理事情的效率愈高，應該愈從容才對，不應該會發生這種狀況。 但我觀察到，當一個人的專業能力達到一定水準後，其實會進入一種專業的邊際遞減效應：當你把事情做得愈好、愈快，組織就會自動釋出更多「瑣碎、緊急，又好像非你不可」的雜事來填滿你的時間。 為什麼會這樣？又該如何應對呢？ ．．． 專業決定底線，但思維決定上限 這就是所謂的「能者多勞」陷阱。 如果你只會做事，就會成為組織裡效率最高的那台機器，但機器終究有極限。導入 AI 之後，又把這個極限拉得更高，造就了超級個體，能者不只多勞、還過勞。 但這不是件好事。 任何工具、
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嗨，我是奕酉。 今天是除夕，在準備迎接馬年到來的這一天，我想來談談「場面話」。 在過年期間的聚會、年後的新春拜訪，相信大家都會聽到不少的場面話，包括我們自己也可能說的很多。但，這些真的都是場面話嗎？ 沒錯！成人的世界，確實有不少場面話。 你得學會聽、學會回應，然後別往心裡去。否則你會太累，因為你會把每一句話都當成承諾，把每一次客套都當成期待。 這一點，在生活裡成立。但在商業世界裡，事情往往沒那麼單純。 ．．． 有些話，不只是場面 在有些場合，我們常聽到表面聽起來很客氣的話。 「之後有機會可以合作看看。」 「太棒了！改天再聊聊你的想法。」 「喔？這個方向蠻有意思的。」 你很容易把它歸類成場面話，心想：好，聽聽就好，不要當真，別往心裡去。 然後，沒有然後；於是你認定了這就是場面話。 但現實是，有些時候那並不只是客套。 它更像是一種試探，一次低風險的邀請。如果你沒聽懂，代表你還沒具備那個條件，那就算了；
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嗨，我是奕酉。 這個周末忙完了一整天，好不容易處理完最後一封Email，看著待辦清單全被劃掉的瞬間，心裡冒出的不是成就感，而是一種深深的疲憊。 「你發現自己像是在滾輪上不停奔跑的倉鼠；」 「雖然跑得飛快，卻始終停在原地。」 很久沒有這種感受了，自認脫離「倉鼠圈」很久的我，警覺到這很不對勁。 我不禁自問：到底發生了什麼事？為什麼明明事情都做完了，那種「被困住」的窒息感卻又悄悄爬了上來？ 我意識到「努力」這件事其實隱藏著一個狡猾的慣性：當我們習慣用體力或時間去填補空缺時，會誤以為自己正在產出價值；但現實是，這種努力往往會換來更沈重的束縛。 這種現象並不只發生在我身上，我發現這幾乎是所有「能幹者」的集體困境。 ．．． 我們都很努力，卻開始感到被困住 有一段時間，我常聽到身邊的人這樣說： 「現在真的很忙，但好像也不知道自己在忙什麼。」 「事情一定要我處理，可是我其實已經快撐不住了。」 妙的是，說這些話的往往不是「不認真、能力不足」的那群人。相反地，他們通常是團隊裡最可靠、最願意扛責任的那一個，至少我認識的這些是如此。 只是，
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嗨，我是奕酉。 AI 出現之後，一個人能完成的事情真的變多了。過去需要一個小團隊分工的工作，現在只要一個人，加上幾個工具，就能跑起來。 於是，越來越多人開始說： 「其實不需要那麼多員工。」 「很多協作，反而只是增加溝通成本。」 「與其找人，不如把工具用熟。」 我並不否認這個趨勢。AI 的確讓「超級個體」成為現實，也讓個體第一次在能力上，真正逼近組織。 你不再只是某個流程中的一個角色，而是能夠獨立完成從構想到產出的整條鏈路。如果只從效率來看，這確實是一個令人振奮的時代。 但我們是否也忽略了這背後的風險呢？ ．．． 能力集中，是另一種風險的擴大 你可曾想過，當所有能力都集中在一個人身上，風險會發生什麼變化？你愈來愈強、愈來愈能獨立完成整個流程，但你也成為了所有事情的中心。 所有決策要經過你、所有進度由你推動、所有關鍵判斷也只存在你一個人的腦袋裡。你成為所有流程的核心，同時也成為唯一的瓶頸。 從系統角度來看，當所有事都依賴一個人，結構其實非常脆弱。 超級個體，其實是一種「單點失效」設計。只要「你」
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很多讓人卡住的選擇，並非自己不夠努力或沒有勇氣，而是習慣用錯誤的方式在算成本。這期電子報這從「沉沒成本」與「機會成本」談起，帶你重新看懂為什麼有些看似穩定的選擇，長期反而代價更高；也說明那些讓人捨不得、走不開的決定，往往不是理性，而是對未來不確定性的逃避。與其急著做改變，不如先學會怎麼把帳算清楚，因為真正影響人生走向的，從來不是你已經付出的那些，而是你每天正在錯過的可能。