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如何打破職涯的天花板？ 拿出更好的表現、爭取更多的資源，或是滿足符合組織期望的特質，這些可能都是合理的建議。但你有沒有想過，那些職場上被視為「缺點」的特質，像是自私、魯莽、算計、愛指使人，可能才是你破局的關鍵？ 問題是，你敢在你的主管面前展現這些特質嗎？ 你可能會想：瘋了嗎？這麼做會毀了我的前程吧。 ．．． 平庸的勤奮，是你職涯最大的風險 在協助企業解決問題的過程中，我觀察到多數優秀的專業工作者，都陷入了一種平庸的勤奮：努力符合組織預期、磨平了個人稜角，最後卻把自己活成了隨時可被替換的標準零件，成為公司精簡人力、汰舊換新的第一批對象。 這時才想到要自我成長、提升競爭力，往往為時已晚。 而在 Google 內部，一套滿意度高達 97% 的職涯計畫（Own Your Career）卻提出了完全相反的邏輯：真正的成長，來自於你敢於在體制內展現「野生性」。 透過這套行為改變設計，你能把「負面標籤」轉化為拿回職涯主導權的策略武器： 「自私一點，
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嗨 我是奕酉。 不知道你有沒有發現一個現象？ 打開社群媒體，滿屏都是標題亮眼、排版精美、甚至還有 AI 生成配圖的長文。這些文章在短時間內吸引了大量的眼球、按讚與轉發，看起來熱鬧非凡。 然而，當你滑過去五分鐘後，試著回想剛剛讀到了什麼，卻發現腦中一片空白。 這種「豐富但相似」的資訊氾濫，正是當前數位環境的常態。 我們被餵養了大量正確的廢話；邏輯通順、情緒到位，卻沒有任何深刻的見解或能落地的解決方案。美其名是獲取流量，但也不免納悶：流量有了，然後呢？ 「如果你不付費，你就是產品。」（If you're not paying for it, you're the product.） 不知為何，我想到了這句話。 我將這個想法分享給朋友，也引發了一些討論。 後來我們發現，還真有一些關聯性。許多內容創作者，
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如果說「向下管理」是更好的分配資源運用；那麼「向上管理」就是爭取更多資源，以及奪回資源運用的主導權。 一般人的刻板印象，向上管理就是討好、迎合主管。 當然，我不否認這是個「有效」方式，但它不是唯一方式。但凡你覺得自己有專業、有能力，都可以有更好的方式做好向上管理，化被動為主動，不再只是執行的棋子，而是可以平等合作的「策略」夥伴。 如果你希望獲得更大的成就，勢必需要更多資源和支持，而向上管理就是你不可或缺的能力。這裡的「上」可以理解為「上位者」或者更精準的說：資源擁有者。 你如何獲得認同？如何取得資源？如何平等互惠的對話？ 這就是「向上管理」所要談論的。現在，你還覺得這不重要嗎？ 那麼《向上管理》這本書在說什麼？用十個對話場景，告訴你做好向上管理的重點。比方說，談加薪、升遷，談離職、工作回報、
在這個資訊超載的時代，我們每天面對數以萬計的文字、數據和圖片。 如何讓重要的資訊快速被人理解，讓你的想法脫穎而出，這是一個不容忽視的挑戰。然而，這並不僅僅是技巧的問題，更是思維方式和表達策略的問題。 我們的大腦其實並不適合處理複雜的線性文字訊息。 心理學研究早已證明，大腦更偏好圖像化的訊息，因為它能瞬間激活記憶、引發情感共鳴並促進更深層的理解。正因如此，看得見的思考，或者說將想法用一張圖來展現，逐漸成為一項關鍵技能。 這不僅僅是一種簡化複雜事物的方法，更是一種溝通的藝術、一種解決問題的工具。 ．．． 沒有一張圖不能解決的問題 如果有，那就用兩張圖。 看到一張簡潔易懂的地圖，我們能迅速理解路線的走向；看見一份清晰有序的流程圖，我們能立刻掌握工作的全貌；甚至一張插圖，都可能比一篇冗長的文章更能打動我們的心。 這就是視覺的力量：精簡、濃縮、好理解。 但你可能會很好奇：為什麼是一張圖？文字和數字難道不夠嗎？ 答案是，當我們的目標是讓複雜的想法變得易於理解且令人記憶深刻時，單靠文字和數值往往是低效的。相較於逐行閱讀文字或計算數據，一張透過精心設計的圖表更能讓我們一目了然地
延續上篇我分享了精進思考的年度主題書單。 書選閱讀｜2024 知識自雇者的年度閱讀書單（上）：精進思考篇今年閱讀了250本書，分享了180本閱讀觀點。 如果你是長期關注我臉書的，不知道是否對哪些書格外有印象呢？事實上，要挑出十本代表年度書單，不是件容易的事，甚至沒有必要（？） 因為我相信，每一本書都有其合適的讀者。 可以幫助到需要這本書的人；最起碼，成就了作者的寫作夢想，包括我在內。所以，我認真的寫每一本書，也盡力將我看過的每一本書，找出它的受眾、發揮價值。 這是過去幾年我在做的，也會持續下去。 今年我想換個做法。與其說是年度書單，倒不如說是有明確受眾的主題書單，是我認為你可以先看、也會有收穫的十本書。 不是其他不夠好，而是這十本更適合現在的你。 也因為有了數量上的限制，也讓我更審慎的評估和選擇放入名單內的書選。如果可以，我希望你更關注這一年來我分享過的一百多本書，而不僅僅是這十本。 ．．． 這次的主題包括：精進、突破和經典。 有時候，我們希望精進自己的能力，包括思考、表達與問題解決，在做人處事上都能更圓融順利，那麼這十本精進思考的書或許能給你一些幫助。 有時候，我們在能力上沒太大問
今年閱讀了250本書，分享了180本閱讀觀點。 如果你是長期關注我臉書的，不知道是否對哪些書格外有印象呢？事實上，要挑出十本代表年度書單，不是件容易的事，甚至沒有必要（？） 因為我相信，每一本書都有其合適的讀者。 可以幫助到需要這本書的人；最起碼，成就了作者的寫作夢想，包括我在內。所以，我認真的寫每一本書，也盡力將我看過的每一本書，找出它的受眾、發揮價值。 這是過去幾年我在做的，也會持續下去。 今年我想換個做法。與其說是年度書單，倒不如說是有明確受眾的主題書單，是我認為你可以先看、也會有收穫的十本書。 不是其他不夠好，而是這十本更適合現在的你。 也因為有了數量上的限制，也讓我更審慎的評估和選擇放入名單內的書選。如果可以，我希望你更關注這一年來我分享過的一百多本書，而不僅僅是這十本。 ．．． 這次的主題包括：精進、突破和經典。 有時候，我們希望精進自己的能力，包括思考、表達與問題解決，在做人處事上都能更圓融順利，那麼這十本精進思考的書或許能給你一些幫助。 有時候，我們在能力上沒太大問題，但總覺得心裡不是那麼踏實、甚至有點悶；也可能我們正面臨著一堵看不見的牆，亟欲打破
一年又來到尾聲。 揮別前年的驚訝，迎來更多驚喜。 今年大半的時間，我都在準備職場致勝賽局這門課，包括內容的規劃、產出，線上課程的製作和企業實體培訓及工作坊的導入，以及明年書籍的推出。 對，一開始就是全盤的考量，而非走一步算一步。 這個經驗讓我感受到線上課程的製作，和我想像的很不一樣，也相信還有更多可以改善的空間。透過二十一天陪跑計劃和學員們的互動，我也發現如何讓學以致用這件事做得更好的方向。 讓我驚喜的是，企業培訓的導入是必然的，但沒想到第一家企業就是台積電，原本這是我的長期目標，突然變成了起點；更沒想到從談需求到拍板定案花了我近四個月的時間，不過好處是我對於控場與調整的細節更了然於心，而且後續接洽其他企業時也能降低交易成本。 所以，賽局思維是今年的一個新主題。 截至目前的進展，平均來說算是合乎預期，明年應該可以更好，也有更多實務的問題與對策，可以收集整理到新書當中。 ．．． 至於數據思維，則是穩定的發展和被更多企業導入。 從最初的不理解，到現在愈來愈多人在談，也開始明白什麼是數據思維的價值與重要性；我想也是拜人工智慧的進展所賜，讓更多人瞭解解決問題的關鍵不在於技術
寫作與演講，是能夠大規模影響他人的武器。 對於知識自雇者或商業顧問來說，這更是必備的能力之一。因為在商業模式中，這是少數同時兼具創造價值、傳遞價值與獲取價值作用的技能。 如果你想要獲取更多的影響力，我會建議你試著從提升自己的寫作能力做起。因為寫作也是演講的基本能力，增進了寫作能力，也有助於演講能力的提升。 當然，這裡指的是商業寫作的能力。 在職場或商業場景中更需要的，也是商業寫作的能力，像是工作報告、企劃提案、履歷簡報或市場研究等，都是每個職場工作者經常要面對的。 寫得好，不一定能獲得機會；但寫不好，肯定會影響到你的職涯發展。 許多人認為自己寫不好文章，其實是寫不好給別人看的文章。你能在社群上發文、能表達自己的意思，就能寫好文章；只不過要讓更多人想看、願意看完，甚至在看完後會採取你期望的行動，那就有些難度了。 閱讀寫作技巧相關的書籍或許有些幫助。 書選閱讀｜商業寫作的主題書單：十本好書讓你破除寫作障礙，提升產出速度與品質每位學習者都有自己的書單。 我也不例外，在商業寫作上，我有一份書單，會盡量控制在十本以內；如果發現更合適的書，就會進行汰換。 我將這份主題書單分為三類：
十本必讀、有助於提升商業策略分析思維，這個問題其實蠻大的。 因為商業策略涵蓋的面向很廣，要列出書單其實不難，難的是用什麼面向切入來歸納分類？如何挑選出必讀的十本書？ 幾經思考，我決定從心法、技巧和體現（心技體）切入，從策略思維、策略分析與案例解析三個構面，挑選我認為對於商業策略分析的思維養成與提升有所助益的十本好書，以及做為延伸閱讀的參考書目。 每一本書，我會說明作者背景、這本書在談什麼，以及為什麼我認為這本書值得閱讀，希望對各位在選擇上有所參考。如果你看了還是不懂一本書中在說什麼，這很正常，因為你需要自己閱讀加上實踐。 如果你有不錯的書單，也歡迎分享！ ．．． 書單一｜好策略．壞策略（策略思維、案例解析） 作者 Richard P. Rumelt 是一位著名的商業策略專家與教授，在書中分享其對策略的定義、原則和實踐見解和經驗；被譽為是策略領域的一本經典。 一個好策略的結構包括三元素：診斷、指導原則和一致的行動。 依循著「找出問題、問題診斷、採取行動、不斷修正」四步驟的策略思維程序，書中提供了從商業、非營利機構和軍事等領域豐富的案例和故事來說明商業策略的概念和應用，
關於知識自雇者的閱讀、學習與觀察
寫不好，是因為你缺乏摘要力。 抓不到重點，試圖用篇幅掩飾內容的空洞，結果文章愈寫愈長。原本想寫一篇心得，但我發現，這本書的重點，全在書名裡了。 不如就用關鍵字來拆解這本《15秒讓人看懂，願意照做的減法寫作》吧！ ．．． 「15秒」是極致的溝通效率 這大約是朗讀 40~60 個字的時間長度，也是人類在無意識狀態下，最能輕鬆理解一段資訊的上限。如果你不能在 15 秒內說清楚，就代表你還沒抓到重點。 ．．． 「讓人看懂」必須降低認知負擔 寫作的專業不在於展現博學，而在於讓對方沒有痛苦的領會；這不代表你需要詞藻華麗，重點在於邏輯的通透度。捨棄高深的專業術語，用連小學生都懂的語言溝通。 書中提到一個我沒想過但有趣的技巧：用 Google 翻譯來檢查，確保邏輯簡單到連機器翻譯都不會出錯。想想好像挺有道理的。 ．．． 「願意照做」得提供驅動行動的誘因 商業寫作的核心目標是「成果」導向，所有的文字都應指向一個明確的下一步 。下筆前站在讀者的利害關係出發，直接給出行動的利益。 ．．． 「減法」是提煉價值的過程 並非單純的刪減，
這期電子報發出後，收到的第一個回饋挺有趣的。 「看到你的電子報，就提醒自己又過了兩週。時間過得真快！」 讀到這句話時，我先是會心一笑，接著想了一會，這代表什麼意思？讀者在看我的內容時，想的是什麼？原來，我寫的不只是觀點或方法論，在讀者的生活節奏裡，我可能是扮演了一個「時鐘」的角色。 ．．． 兩種體感時間的對抗 說實話，我自己也深有同感。 身為創作者，每當坐在電腦前準備發送電子報時，那種「天啊，兩週竟然又過去」的驚覺感，往往比讀者還要強烈。別誤會，我並不是在說「截稿」的壓力，至少目前還沒有這樣的問題。 我想說的是，這背後其實隱含著兩種截然不同的「時間感」： 對讀者來說，可能只是「線性」時間上的一個事件。生活在忙碌中往往是滑過去的，兩週的時間像流水，而電子報就像是岸邊的一根木樁，像個參照物，讓人猛然驚覺流速挺快的。 我不知道對其他內容創作者是甚麼樣的感受。但對我來說，這是「塊狀」時間的一種萃取；過去兩周並沒有流逝，
嗨，我是奕酉。 現在只要有人分享成功經驗，幾乎總會有人在下面留言 ： 「那只是倖存者偏誤。」 這個概念原本是用來提醒我們：很多成功故事，其實忽略了那些沒有成功的人。換句話說，我們看到的是留下來的少數樣本，卻看不見那些消失的多數。 所以，故事中所謂的「成功方程式」還真的管用嗎？ ．．． 成功真的只是倖存者偏誤嗎？ 這個提醒很重要，但我最近開始注意到另一個現象，有些人學會了「倖存者偏誤」這個詞之後，它反而成了一種快速否定成功經驗的工具。 只要有人分享某種成功模式，很快就會有人說： 「那不可複製。」 「那只是運氣。」 「那是倖存者偏誤。」 於是，討論就停在那裡。 或許沒有損失什麼，但也沒得到什麼。 我一直在想：如果所有成功經驗都被這樣看待，我們還能從誰身上學習？ ．．． 三種看待成功的位置：崇拜、否定、理解 我覺得很多人其實停在兩種位置。 第一種是：成功 → 崇拜 看到成功者，就急著模仿。彷彿只要照著做，就能得到一樣的結果。但現實很快會告訴你，事情沒有那麼簡單。 於是有些人走向第二種：成功
嗨，我是奕酉。 年後回到工作崗位，你還習慣嗎？過年期間，我可沒有閒著。除了構思年前客戶給我的任務，也在佈局今年的一些計畫。 最近在與幾位資深經理人對談時，我發現一個有趣的現象： 許多在職場上被公認為「戰將」的人，卻往往是團隊中最焦慮、最感到被瑣事淹沒的那群人。這聽起來很矛盾。照理說，能力愈強，處理事情的效率愈高，應該愈從容才對，不應該會發生這種狀況。 但我觀察到，當一個人的專業能力達到一定水準後，其實會進入一種專業的邊際遞減效應：當你把事情做得愈好、愈快，組織就會自動釋出更多「瑣碎、緊急，又好像非你不可」的雜事來填滿你的時間。 為什麼會這樣？又該如何應對呢？ ．．． 專業決定底線，但思維決定上限 這就是所謂的「能者多勞」陷阱。 如果你只會做事，就會成為組織裡效率最高的那台機器，但機器終究有極限。導入 AI 之後，又把這個極限拉得更高，造就了超級個體，能者不只多勞、還過勞。 但這不是件好事。 任何工具、
嗨，我是奕酉。 今天是除夕，在準備迎接馬年到來的這一天，我想來談談「場面話」。 在過年期間的聚會、年後的新春拜訪，相信大家都會聽到不少的場面話，包括我們自己也可能說的很多。但，這些真的都是場面話嗎？ 沒錯！成人的世界，確實有不少場面話。 你得學會聽、學會回應，然後別往心裡去。否則你會太累，因為你會把每一句話都當成承諾，把每一次客套都當成期待。 這一點，在生活裡成立。但在商業世界裡，事情往往沒那麼單純。 ．．． 有些話，不只是場面 在有些場合，我們常聽到表面聽起來很客氣的話。 「之後有機會可以合作看看。」 「太棒了！改天再聊聊你的想法。」 「喔？這個方向蠻有意思的。」 你很容易把它歸類成場面話，心想：好，聽聽就好，不要當真，別往心裡去。 然後，沒有然後；於是你認定了這就是場面話。 但現實是，有些時候那並不只是客套。 它更像是一種試探，一次低風險的邀請。如果你沒聽懂，代表你還沒具備那個條件，那就算了；
嗨，我是奕酉。 這個周末忙完了一整天，好不容易處理完最後一封Email，看著待辦清單全被劃掉的瞬間，心裡冒出的不是成就感，而是一種深深的疲憊。 「你發現自己像是在滾輪上不停奔跑的倉鼠；」 「雖然跑得飛快，卻始終停在原地。」 很久沒有這種感受了，自認脫離「倉鼠圈」很久的我，警覺到這很不對勁。 我不禁自問：到底發生了什麼事？為什麼明明事情都做完了，那種「被困住」的窒息感卻又悄悄爬了上來？ 我意識到「努力」這件事其實隱藏著一個狡猾的慣性：當我們習慣用體力或時間去填補空缺時，會誤以為自己正在產出價值；但現實是，這種努力往往會換來更沈重的束縛。 這種現象並不只發生在我身上，我發現這幾乎是所有「能幹者」的集體困境。 ．．． 我們都很努力，卻開始感到被困住 有一段時間，我常聽到身邊的人這樣說： 「現在真的很忙，但好像也不知道自己在忙什麼。」 「事情一定要我處理，可是我其實已經快撐不住了。」 妙的是，說這些話的往往不是「不認真、能力不足」的那群人。相反地，他們通常是團隊裡最可靠、最願意扛責任的那一個，至少我認識的這些是如此。 只是，
嗨，我是奕酉。 AI 出現之後，一個人能完成的事情真的變多了。過去需要一個小團隊分工的工作，現在只要一個人，加上幾個工具，就能跑起來。 於是，越來越多人開始說： 「其實不需要那麼多員工。」 「很多協作，反而只是增加溝通成本。」 「與其找人，不如把工具用熟。」 我並不否認這個趨勢。AI 的確讓「超級個體」成為現實，也讓個體第一次在能力上，真正逼近組織。 你不再只是某個流程中的一個角色，而是能夠獨立完成從構想到產出的整條鏈路。如果只從效率來看，這確實是一個令人振奮的時代。 但我們是否也忽略了這背後的風險呢？ ．．． 能力集中，是另一種風險的擴大 你可曾想過，當所有能力都集中在一個人身上，風險會發生什麼變化？你愈來愈強、愈來愈能獨立完成整個流程，但你也成為了所有事情的中心。 所有決策要經過你、所有進度由你推動、所有關鍵判斷也只存在你一個人的腦袋裡。你成為所有流程的核心，同時也成為唯一的瓶頸。 從系統角度來看，當所有事都依賴一個人，結構其實非常脆弱。 超級個體，其實是一種「單點失效」設計。只要「你」
很多讓人卡住的選擇，並非自己不夠努力或沒有勇氣，而是習慣用錯誤的方式在算成本。這期電子報這從「沉沒成本」與「機會成本」談起，帶你重新看懂為什麼有些看似穩定的選擇，長期反而代價更高；也說明那些讓人捨不得、走不開的決定，往往不是理性，而是對未來不確定性的逃避。與其急著做改變，不如先學會怎麼把帳算清楚，因為真正影響人生走向的，從來不是你已經付出的那些，而是你每天正在錯過的可能。
羅振宇在這場演講的開始，就是擺脫「羅胖」這個稱呼。 這個梗蠻有趣的，但我看的心有戚戚焉。不多說，懂得就懂。 他在這場演說中，從一個直觀卻不安的問題出發：當 AI 全面超越人類的智力與效率，人類還剩下什麼價值？ 他指出，AI 這一輪技術革命，與過去最大的不同，不在於速度或規模，而在於沒有明確的時代地標，一切都在虛擬中發生。沒有煙囪、沒有工廠，你也看不見辦公大樓的變化，卻已經滲入每一個行業、每一個細節。 這正是它最可怕、也最容易被低估之處。 他反覆強調「我會不會被 AI 取代？」是一個問錯的問題。 真正該問的是：在 AI 把某些事做到極致之後，我還能做什麼？ 演說中，羅振宇透過礦區無人卡車、養豬場 AI 體檢、混凝土攪拌站、超市營運等大量「非菁英視角」的案例說明：AI 正在取代的，往往是人類本就不該承擔的工作，
今年想來做一些不一樣的事。 既然有了節目表、也有了 AI 可以討論協作，不如就當作如果這是給我的題目和架構，我會如何準備與發揮？ 這些問題其實我們也可能被問到，也該好好想清楚。 「反過來想，總是反過來想。」 借用蒙格的話，我可以不必等羅胖的答案，先思考我自己的；我也不必抓了問題就找答案，而是重新思考更好的問題是什麼？ 但四個小時要準備四萬八千字的逐字稿，那太累了。 就當作一篇長文來寫就好。 明天再來看看，和羅胖的落差有多大？可以確定的，是我會少了很多中國在地的案例，但那不重要。我想知道的是核心概念與觀點的不同。 就知道我還有多少要努力的空間了，對吧？ ．．． 01｜AI 遠超我的想像 「過去努力的那一套，市場不再買單。」 說到 AI，很少人的反應不是震撼。 然而隨著這些年的接觸和使用，我意識到值得警惕的，並非 AI 有多厲害，因為奇點已近，只會愈來愈厲害。 真正該審視的，是我們仍然用一套過時的世界觀，在理解已經改變的世界。我們太習慣用努力、累積、經驗這套敘事，來解釋自己的價值。 只要時間夠久、
「除了跳槽，留在原公司還能怎麼提升自己的價值？」 最近幾次對談中，都被問到了這個問題。 很多人談職涯成長，第一個想到的選項就是「換工作」。我不否認這是「短時間內」職涯躍升最快的方式，但同樣具有高風險。 事實上，我都會建議再評估看看原公司還有沒有自己能改變的？ 如果「真的」環境、機制或人事這些條件都不利於個人成長，那就沒什麼好猶豫，待愈久只會耗損你的價值，更別說你沒看見的機會成本和沉沒成本。 除此之外，實務上我觀察到的是：真正拉開差距的，往往不是你跳槽得有多頻繁，一個重要的關鍵是你在同一個環境裡，能不能重新定位自己？ 留下來，並不等於原地踏步；前提是，你不再只是被動忍耐，而是有意識地經營四種路徑，化被動為主動。 ．．． 一｜水平內轉：不只是換部門，更要換視角與學習曲線 所謂的內轉，很多時候被誤解成逃離不喜歡的主管或工作。 但不是你想轉就轉，也要看轉入的單位願不願意收好嗎？不過內轉的確是一條常被人忽略的路徑，我自己就是在一家公司中內轉了五、六個單位，因此在人脈與技能上有了完整的累積，更重要的是在視角上有了系統性的養成。 有價值的水平內轉，關鍵其實不在部門名稱，而在於
嗨，我是奕酉。 每到年底總有人問我：你今年推薦哪些書？ 這幾年，我愈來愈少用「推薦好書」來形容自己的閱讀清單。因為我發現，多數人不是缺書讀，只是不知道此刻的自己，該用什麼狀態來閱讀。 如果你還在拚命向前，閱讀多半是在找方法；但如果你開始停下來，發現有些路愈走愈不對勁，那你讀的，其實不再是書本身，是對自己現狀的確認與修正。 這一年，我讀了很多書，也在臉書上持續分享閱讀觀點。 但真正留下來的，其實不多。 今年的最後一期電子報，我想和你分享我的年度書單。 ．．． 為什麼最後只留下這些？ 因為看得愈多，反而愈清楚一件事：沒有一本書是沒有價值、不值得一讀的；而我想要找出對的讀者。 如果沒有，那麼我可以成為更好的作者寫一本。 年度書單之於我而言，是回顧一整年下來，印象最深、能在對的時間點接住讀者的那些。 也就是我在知識衛星的那場演講提到：思維復盤。 這一年我讀的書很多，有些觀點新穎、有些論證精彩、有些技巧很實用。但我最後留下來的，未必是我認為最厲害的書，我選擇的是最能反覆回看的一批書。 它們有一個共同點：沒有直接提供答案，但能夠在不同時刻反覆對讀者提出同一個關鍵問題。
