職人觀點
如何透過閱讀創造複利效應？ 在回答這個問題之前，我想應該先釐清什麼是閱讀的複利效應？我認為是每一次的閱讀，能讓你下一次更快理解、更好吸收，也更能應用。 閱讀，本身就是最容易產生複利效應的習慣之一。前提是你不是「讀完」就放著，而是懂得讓閱讀「滲透」到生活中，讓知識與行動相互強化。 ．．． 那麼，該如何讓「閱讀」產生複利效應？ 我整理了自己在實踐的系統化做法，包括五步驟： 一｜建立微習慣，讓閱讀成為日常節奏的一部分 二｜做閱讀筆記，記下你的思考與感受 三｜輸出與分享，來強化理解和記憶 四｜主題式閱讀，讓閱讀彼此連結成網絡 五｜週期性複習，再加上實踐與反思 ．．． 一｜建立微習慣，讓閱讀成為日常節奏的一部分 讀一本書不行，讀幾十頁總可以吧？讀幾十頁也很難，那讀一頁或十分鐘總做得到吧？ 微習慣，就是讓行動簡單到你完全無法拒絕。 給自己設立一個超小門檻就好，像是每天睡前讀兩頁、通勤搭車時讀電子書五分鐘。如果這也太難，
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我們太常把「表達」理解成「反應快、說得順」，但事實是真正關鍵的對話，不能靠臨場反應撐場面。 我們都可能有過這樣的經驗： 臨時被點名發言、上台簡報、主管要你說說看法，結果硬著頭皮講完，場面是撐過去了，卻沒留下什麼讓人記得的內容。 甚至自己回想，也覺得講得模糊、空泛、不精準。 告訴自己下次要做好。但也許沒有下一次了，即使要準備也不知道從何準備起。 我們以為話說出去了，就完成了溝通。但真正有效的表達，不是輸出而已，而是讓對方真正理解你的思考邏輯與價值判斷。 這才是累積信任的基礎。 ．．． 把話說清楚，是思考過的溫柔 很多人沒意識到，清楚的表達，其實是一種為對方著想的貼心。我們不只是把自己的想法丟出去，而是用聽得懂的方式、對方關注的順序、有條理的邏輯，幫助對方理解我在想什麼、為什麼這樣說。 說清楚，不只是提升效率，更是一種溫柔的力量。 它能節省彼此的時間，減少溝通誤解，甚至能讓一場原本可能對立的對話，多出理解與合作的空間。 ．．． 結構化思考，讓你不再靠反應撐場 這是一種從孩童時期就在練習的能力，只不過多數人沒有意識到、更不會刻意去訓練這種能力。
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有時候你不是不會說，而是還沒想清楚要說什麼。 我們在工作上常會遇到這種情況： ．報告時講了很多，卻被主管打斷：「你的結論是什麼？」 ．花了半天寫企劃，同事回你：「邏輯有點亂，可以重整一下嗎？」 ．和 AI 對話三十次都問不出重點，反而越問越糊。 這不是你的表達能力差，而是還沒整理好自己的思考結構。你想得越清楚，說出來才會讓人聽得明白，甚至不需要太多表達上的修飾。 ．．． 清楚思考，你需要一個結構 在《看得見的高效思考》這本書中提出了「結構化思考」這個工具，透過三階段幫助你把腦中的混亂資訊，整理成有邏輯的輸出： 一｜理解：先搞懂問題是什麼。 不是一拿到題目就急著想答案，而是釐清背景、目標與限制條件。搞懂問題，才有可能解問題。 二｜分解：把複雜拆成可處理的部分。 好問題往往都太大、太抽象。我們可以用拆解的方式（如MECE、5W1H、流程圖）把它分成幾個好處理的子問題。比方說「行銷做不起來」可以拆成「產品定位、
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「這張圖我看不懂，你能解釋一下嗎？」 這大概是我過去聽簡報時，最常出現的評語。不是我對別人的簡報，而是我自己的。 進入職場的頭幾年，那時的我很努力地把資料整理齊全、把文字濃縮、把圖表做得漂漂亮亮，但總是在最後一刻才意識到：聽的人跟我根本不在同一條思路上。 我以為自己在表達，實際上我只是把腦海裡的東西搬出來而已。但一場好的簡報，不是把資訊堆疊上去，而是讓對方「看得懂」我的想法。 ．．． 常見的簡報誤區：用輸出取代表達 很多人簡報做得辛苦，並不是因為他們不夠專業，而是因為他們跳過了一個關鍵步驟：在設計簡報之前，先整理思考的結構。 少了這個步驟，簡報常會出現這些現象： 一｜條列太多，卻沒有清楚脈絡 二｜資訊太雜，讓人不知道重點在哪 三｜說的太多，時間不夠、聽眾抓不到重點 這些都是「思考還沒整理好」的結果，而不是簡報能力的問題。 ．．． 簡報不是視覺美學，而是視覺邏輯 要讓簡報的對象看見你的思考路徑，而不是只看到你蒐集了多少資料，或是你有多努力。一看就懂的簡報，通常有三個特徵： 一｜
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你是不是常有這種狀況： ．腦子想了很多，但寫企劃時不知道從哪開始 ．畫了好幾張便利貼，但做簡報時還是一片混亂 ．明明對問題理解很深，但表達卻說的斷斷續續、不夠清楚 別懷疑，你可能陷入了現代人常見的一種隱性障礙：思維囤積症。 ．．． 什麼是「思維」囤積症？ 不知道你身邊有沒有這樣的人？長期物資匱乏與稀缺的心態，使得很多年長的人喜歡把東西留下來，哪怕是已經用不上的東西。結果就是物品堆積如山，其中有放過期的東西，有沒拆封的東西，還有重複購買的東西。 這樣的「囤積症」情況不只是出現在年長的人身上。 對許多現代人來說，只是從有形的物品轉換為無形的資訊。擁有的感覺很好，看得見能帶來安全和滿足感，加上社群媒體強調知識學習的推波助瀾，這也許就是囤積開始的原因。 姑且稱之為「思維囤積症」吧！資訊很多、想法也很滿、拆分的很細，但總是無法轉化為清楚的輸出。 簡單說，就是「你不是沒在思考，而是卡在思得太多、說不出來」。 這種囤積不是懶、也不是拖延，而是缺乏結構；不是沒能力，而是沒有能有效轉化思考的工具。 ．．． 結構化思考 × 視覺化表達，
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我們總以為「表達」是一種輸出： 「把腦袋裡的想法說出來、寫下來、做成報告呈現給別人。」 但這些年在企業裡做培訓與顧問的經驗，讓我愈來愈清楚真正「高效」的表達，其實是理解的展現。 當你能清楚地說出問題本質，畫出思考邏輯，對齊不同角色的期待，表示你不只是說得好，更重要的是：想得夠清楚、看得夠深刻。 ．．． 我們不是不會表達，而是常常還沒想清楚 工作現場最常見的混亂，不是表達能力的問題，而是思考沒對齊。 • 同一場會議裡，不同人講的「重點」都不一樣 • 討論了一個多小時，但沒有明確結論 • 提案時，主管問你「為什麼要這樣做？」卻一時答不出來 你是不是也常碰過這樣的狀況？也許這不是因為我們溝通能力不夠，而是因為思考還沒成形，就急著輸出。 分享一個實用技巧：「先畫思考框架，再動手做簡報。」 我常鼓勵學員在做簡報或提案前，不要一開始就打開 PowerPoint。 而是先問自己三個問題： 一｜簡報的目的是什麼？（想讓對方知道什麼？採取什麼行動？） 二｜誰是我的觀眾？
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你是不是常常覺得： 「我講的明明有理，怎麼大家沒有反應？」 「我不是不會思考，只是不會把話說得漂亮。」 「我有很多想法，但不知道如何讓人記得⋯⋯」 很多人以為，能把想法講清楚，要靠圖表、簡報、精美的設計。但真正的關鍵，不在於你會不會畫圖，而在於 「你的觀點，有沒有畫面感？」 ．．． 也就是說，你說的話能在對方腦中「產生」畫面 在《看得見的高效思考》中要告訴你的一個秘密是：思考有結構性、觀點有故事線，語言也可以視覺化。 你甚至「不需要」會畫圖，只需要會把一個想法，變成一個「明確」的觀點和一條「能被理解」的故事線。 打個比方，當你說：「這個專案的問題很多。」 大家腦中浮現得會是什麼？可能一頭霧水吧。 但如果你換一種說法： 「這個專案像一艘方向不清楚的船。航行速度快，卻沒人確定要去哪？現在最需要的，不是加速前進，而是確認方向。」 大家馬上就能「看到」
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你以為自己會思考，其實只是會反應。 「這個專案好像不太對勁，但我說不出問題在哪。」 「每次開會我都有想法，但總覺得說出來不夠有力。」 「我很努力在解決問題，可是後來才發現，那根本不是關鍵問題。」 如果你也曾有這些感覺，不代表你不夠努力，而是你習慣用「反應」在工作，而不是用「思考」在前進。 ．．． 思考，能幫你看清楚並回答三個問題 在現代快節奏的工作環境裡，多數人太容易進入自動駕駛模式：聽到問題，就立刻給答案；被問意見，就立刻選邊站；主管一問，就急著表態。 但這些，其實都只是「反應」而不是思考。 反應，是快速但模糊的；而思考，則是有架構但更清晰的。 真正的思考，應該要幫你看見三件事： 一｜你在解決什麼問題？（不只是解決眼前表象） 二｜你為什麼這樣選擇？（不是依照慣性做決定） 三｜你能怎麼說服他人？（不只說出自己的直覺） 這也是我寫下這本書《看得見的高效思考》的原因。 這本書不是教你變得更聰明，
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「如何有感的訓練思考能力？」 最近一場新書專訪後的閒聊中被問到這個問題。 過去我不太確定要如何回答這個問題，畢竟思考對我來說已經是理所當然的事情。直到自己有了孩子，在跟她們互動的過程，我必須回應她們一些我從沒想過的問題、用她們可以理解的方式回答。 現在，我慢慢知道該如何回答這個問題了： 從「知道自己如何思考」開始，也就是「覺察」 比如說，早上我吃了超商的茶葉蛋。 為什麼選擇它？為什麼是茶葉蛋而不是其它餐點？反思這個思考的過程，就是一種覺察。 雖然那個思考的過程可能不到一秒，可能是我的直覺或是潛意識裡的想法。 覺察就是把這個本能、潛意識裡的東西抽取出來，攤在有意識的眼下，去觀察、分析與思考這個過程是怎麼一回事？ 這也是我被她們不斷問「為什麼」所啟發出的一種思考，我發現很多事情真要回答，還挺困難的！但我也開始試著去思考，為什麼我會做出這樣的回答？為什麼她們會有那樣的反應？如果換一種說法，會不會有不一樣的反應？ 持續覺察，就能讓自己檢視思考的過程，從被動思考轉為主動思考。 ．．． 從觀察與理解自己的思考開始 比起找尋與學習更好的思考技術，觀察與理解自己是如何思考的
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讓每一次的閱讀創造最大價值。 閱讀一本書、一篇文章或一段話，我總會想想 一｜作者想傳達的觀點是什麼？為什麼要這樣寫？ 二｜如果是我會如何鋪陳、怎麼寫？ 三｜哪些內容會觸動到我？又是為什麼？ 四｜我的經驗與知識可以如何與內容產生連結與整合？ 五｜有哪些部份和我的認知是相異的？又該如何處理？ 六｜內容會讓我聯想到哪些書、文章或話？關聯是什麼？ 七｜如何用一張圖來呈現脈絡、層次與核心觀點？ 八｜具體來說，可以如何轉化為可操作的步驟並應用？ 九｜內容有哪些可改善的地方？為什麼、如何做？ 閱讀是「輸入」可能是大多數人的認知。 但要讓這件事發揮更大價值，就必須讓其依附到機制或系統當中。 比方說「輸入、輸出」這樣的流程，相信不少人都聽過、也能朗朗上口。但更完整的，應該是「輸入、處理、輸出，再到輸入」的循環機制，
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「如果我能找到一個好主管，職涯發展應該更順利吧？」 「為什麼老是遇到對我漠不在意的老闆，完全看不到未來的機會。」 偶而我會聽到職場工作者這樣的抱怨，訴說著自己懷才不遇的無奈。特別是看見一些薪酬格外優渥或福利條件令人欣羨的職場案例時，再想想自己的工作環境，就更提不起勁努力了。 有時，我會反問對方：如果有機會讓你和案例中的角色互換，會怎麼做？ 「不可能啦，還是別做夢了！」 「我應該也做不久吧？」 是啊，欣羨他人是正常的，但自己做好準備了嗎？ 有好的工作環境與條件，的確有可能改變一個人的職涯發展；但主管或老闆的漠不關心，絕對不是你自暴自棄的理由。 你仍然有機會改變自己的職涯。 過往十多年的職涯中，我遇過不少位主管，有直接、間接的；不論時間長短、好壞與否，我都從他們身上學習到了很多。 能擁有一位全心投入，並致力於支持你的職涯目標的主管或老闆，可遇不可求也十分罕見。如果你遇到了，請好好珍惜與做出對應的表現；並且記得未來也會將這份支持傳遞給你的部屬。 但更多的主管或老闆不是這樣的。 這並非是說他們想盡辦法利用你、榨乾你，當然我也不否認有這樣的人存在；只不過我運氣好些，還來不及遇
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「學會了某項技能，就擁有了解決問題的能力。」 你也是這麼想的嗎？ 事實上，技能會過時、工具會被取代，唯一不變的是變化本身；我想很多人都體認到這一點。但你可能沒想過，真正的競爭力不是你現在擁有什麼能力，而是你有多快能獲得新能力，適應新的挑戰。 也就是「獲得能力」的能力。 ．．． 現代社會的核心競爭力 獲得能力的能力，可以理解為一種學習如何學習的能力，或稱為元認知能力。 不僅僅是學習特定技能，更是在不同情境中快速掌握新知識、適應變化、並持續成長的能力。這種能力在知識更新迅速的現代社會尤其重要。 第一個理由，是技能的「半衰期」正在縮短。 根據LinkedIn的報告，現代技能的有效期不到5年，技術變革迫使每個人都要成為快速學習者。 第二個理由，是環境變動帶來的「知識通膨」效應。 今天的專業知識可能明天就過時，唯有持續學習，才能保持價值。想想人工智慧的新聞與不斷推陳出新的應用，你應該深有所感。 第三個理由，從「終身學習」的心態轉變。 成功不再是建立在既有的知識堆疊，而是能否不斷重塑自我、推翻過往的自我認知，從專家心態轉變爲終生學習的心態。 ．．． 那麼，該如何培