書選閱讀｜張忠謀自傳，我的四個閱讀觀察與三點收穫
自傳的下冊，涵蓋了張忠謀在1964年至2018年間的經歷，特別是他在德儀和創辦台積電的故事。他在這場發表會上講述了兩個主題：危機與轉機、作者的碎片化。在參加完這場發表會，結合我自己閱讀的心得，想從四個面向分析我的觀察。
今天參與了新書發表會。
第一次體會到走星光大道的貴賓感，也一次見到半導體與產業界的大佬們，還有蔡英文前總統。雖然以前也見過不少大陣仗，但都沒這麼大；上一次已經是十多年前到洛杉磯參加任天堂的N3DS新品發佈會了；今天倒讓我想起了這件往事。
「簡單的字句，真實的情感。」
張忠謀在撰寫自傳時，也受到海明威這句話的啟發，力求以簡單的字句來真實地表達自己的情感。
自傳的下冊，涵蓋了張忠謀在1964年至2018年間的經歷，特別是他在德儀和創辦台積電的故事。他在這場發表會上講述了兩個主題：危機與轉機、作者的碎片化。
一如台積電的風格，張忠謀以五張投影片展現了自傳的時間軸，並以紅色和綠色來突顯危機與轉機，對應自傳中的各個章節。而在作者的碎片化這個主題，則是分享了他曾經想成為作者的夢想，在自傳的個章節中也散落著文學內容的引用和心境中的體會。
讓與會者都感受到他真實情感的一面。
在參加完這場發表會，結合我自己閱讀的心得，想從四個面向分析我的觀察。
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一｜領導與創新
我學習到，創新不僅僅是技術上的突破，更需要一個支持創新的企業文化和領導者的遠見。這對於任何一位企業領袖或創業者來說，都是寶貴的學習素材。
張忠謀在創辦台積電時，提出了專業晶圓代工的商業模式，這在當時是非常創新的概念。他將台積電定位為專門為其他公司生產晶圓，而不是自己設計和銷售晶片。
據他的說法，這是在德儀後期就有的觀點與想法，而這個模式也確實成功地吸引了大量客戶，並迅速推動了公司的成長。不僅為台積電建立起一個創新文化，也帶領台積電從無到有成為全球領先的晶圓代工廠。
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二｜策略與決策
我學習到，在複雜的商業環境中，領導者需要具備敏銳的市場洞察力、果斷的決策力和執行力。
書中提到的每個重大決策和策略布局，都是張忠謀深思熟慮的結果，也成功帶領公司度過挑戰。
關鍵時刻一｜創立台積電，與飛利浦的競合（1987年）
在1987年，張忠謀決定創立台積電，專注於專業晶圓代工業務，這在當時是一個全新的商業模式。
他選擇與飛利浦合作，獲得了資金和技術支持，並確保台積電能夠迅速進入市場；更重要的是堅守台積電的自主性和獨立性。這個決策是基於他對半導體行業的深刻理解和對市場需求的敏銳洞察，不僅成功填補了市場空白，也因此奠定了台積電的領導地位。
不過到了1989年，和飛利浦的關係轉為爭奪經營權，歷經三年的時間獲得勝利。
關鍵時刻二｜全球擴展策略（1998-2000年初期）
張忠謀在1998年制定了台積電的全球擴展策略。
目標是成為一間以行銷及服務為中心的企業。強調所有員工不僅要具備專業技能，還要成為優秀的推銷員；高階管理者更需要具備企業家的能力。
創始初期的兩個策略：製造優越、客戶信任。
具體來說以美國市場為主、歐洲市場為輔；鞏固核心團隊已有的高良率能力。隨著市場和競爭環境的變化，在十二年後（1999年）又增加了「技術領先」這個重要策略，強調技術創新和市場行銷並重，確保台積電在全球市場中的領先地位。
但最初的價值觀卻一直沒變過，那就是誠信。
隨著台積電的成長，張忠謀意識到需要在全球範圍內擴展業務，以保持競爭優勢。
從2000年開始在美國、日本和歐洲設立了多個研發中心和辦事處，並與全球主要客戶建立了緊密的合作關係。不僅提升了台積電的技術能力，還加強了與客戶的聯繫，確保了公司的持續成長。
關鍵時刻三｜應對40奈米製程問題（2009年）
台積電在2009年推出40奈米製程技術。
但初期良率不佳，導致生產問題和客戶不滿。張忠謀選擇親自介入與客戶進行溝通，並調整內部研發和生產流程，迅速提升了良率。不僅解決了技術問題，還通過與客戶的直接對話，重建了信任，這展示了他在危機管理中的果斷和智慧。
關鍵時刻四｜應對金融危機的策略（2008-2009年）
這可以說是我印象最深刻的。
當時我也身處半導體產業，感受到全球金融危機對半導體行業造成的巨大衝擊，市場需求急劇下降。
張忠謀原本已經退休，卻在此時選擇重回執行長的位置扛起重任，當時整個產業都在觀望，但結果證明他不僅做到了，還將台積電帶往另一個高峰。他採取了穩健的財務管理策略，削減不必要的開支，同時保持對核心技術的持續投資。
關鍵時刻五｜二十八奈米的汗與淚（2012年）
二十八奈米是一個關鍵技術，也是台積電打進智慧型手機世界的第一代技術。雖然歷經了技術挑戰、三星與其他競爭對手的激烈競爭、初期良率的不穩定，以及客戶的背叛等等。
不過，最終又有很好的結果，自二十八奈米後，手機應用也成為台積電的最大市場。張忠謀也直言，如果沒有二十八奈米的成功，恐怕也不會有自傳的下一章。
一家卓越企業的經營過程，肯定面臨了大大小小的關鍵時刻，不會只是列舉幾個就能講明的。這裡我僅列出五個令我印象深刻的關鍵時刻，顯示張忠謀在危機中依然保持冷靜，做出了長遠規劃的魄力，也確保了台積電在困難時期依然能夠保持競爭力。
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三｜誠信與正直
我學習到，誠信和正直才是長期成功的基石。
這些價值觀不僅能贏得客戶和合作夥伴的信任，還能凝聚員工的向心力。張忠謀在書中強調，台積電的成功很大程度上依賴於公司對誠信和正直的堅持。
「對客戶不輕易承諾，一旦做出承諾，必定不計代價，全力以赴。」
這是台積電的座右銘，也顯現出張忠謀如何將這些價值觀融入公司的核心文化，在商業運作中堅持誠信和正直。
直到現在，這仍然是贏得客戶信任的重要基礎。
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四｜成長與心態
我學習到，持續學習和自我提升是個人成功的關鍵，面對挑戰時的積極心態能幫助我們更好地應對困難。
從德儀時期，到創辦及經營台積電的過程中，張忠謀敘述了不少關於他是如何在職業生涯中不斷學習和成長，並在面對挫折時始終保持積極的心態，並從中汲取經驗，這也使得他能夠在不同的環境中取得成功。
三次辭職（1983-1988）
在短短五年內，張忠謀先後辭去了德州儀器、通用器材和工研院的職位。這些經歷讓他累積了豐富的管理和技術經驗，也意識到自己要經營一個事業，而不再只是做一個幕僚，受人擺佈。
最終選擇全力投入台積電的創辦與經營。
拒絕管理層收購（2007）
當時高盛集團合夥人宋學仁，提出建議台積電進行管理層收購；這是一種由公司管理層與外部投資者合作，收購公司所有股票的方式。張忠謀經過深思熟慮，最終決定拒絕這一提議，他認為這會限制台積電的資金籌措能力，並可能影響公司的長期發展與自主權。
重回CEO職位（2009）
受到 2008 年全球金融危機的衝擊，台積電也面臨了訂單減少和收入下降的困境。
當時的 CEO 蔡力行採取了裁員和削減成本的措施，引發了內部士氣低落和外部投資者的不安。張忠謀在此時選擇重回台積電擔任CEO，除了處理金融危機引發的信任問題之外，最主要還是為了解決當時公司面臨的幾個重大問題：
首先，是40奈米製程的問題。
台積電在 2009 年推出了40奈米製程技術，但初期的良率不佳，導致生產問題和客戶不滿。這對台積電的聲譽和財務狀況造成了嚴重影響，特別是與 nVIDIA 的合作出現了重大爭議。
其次，是內部管理的問題。
蔡力行在任期間，台積電內部的管理架構出現一些問題，特別是在業務發展和技術研發方面的協調不夠。
張忠謀認為需要重新整合公司的管理架構，以提升整體運營效率和市場競爭力。他重回CEO後，親自飛往矽谷與nVIDIA CEO黃仁勳會面，提出和解方案，成功化解了雙方的爭議。
此外，他還召回了被裁員的員工，提升了公司士氣，並重新調整了公司的降價策略和管理架構，為台積電的長期發展奠定了基礎。
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對許多讀者來說，自傳中的一個亮點。
或許是十年前張忠謀曾經徵詢黃仁勳，是否願意接任台積電CEO的故事吧！
「我已有工作了。」
黃仁勳只是簡單的回應了這個答案。當時nVIDIA的市值是九十億美元，而台積電是十倍之多的九百億美元；然而現在nVIDIA已成為全球市值最高的公司之一。
張忠謀回憶起黃仁勳的回答，他的工作就是把nVIDIA提升到今天的nVIDIA，挺老實的！我想張忠謀提及這段往事也顯見對黃仁勳的欣賞溢於言表。
人才放在對的位置，就能展現他的價值。
總結來說，作為全球半導體產業的領軍人物。
張忠謀的經歷和智慧對於理解現代企業管理和領導力，我想肯定提供了重要的參考價值。光是這點，就不能不讀這本書了。
如果說最大的收穫與啟發，我想是以下三點：
一｜洞察危機與轉機並做出應對，防患未然
二｜即使最壞情況發生，也要讓自己輸得起
三｜思考離不開學習，實踐是驗證學習的途徑
養成獨立思考與終身學習的習慣，就能慢慢累積知識；有知識，就會有自信。磨練出自己的洞察力，也就不會看到別人說什麼都覺得正確。
而台積電的成功不僅改變了半導體產業的格局，更推動了全球科技產業的發展。而書中道出了台積電從創始到發展的重要過程，包括運氣、天賦和努力造就了獨一無二的台積電，也使得這本書更具有重要的歷史意義。
不論是想瞭解張忠謀、台積電，或是希望在職涯中取得成功的人，我想這本書都會是很有啟發性的一本自傳。
謝謝天下文化的邀請。讓我有機會參與這一場盛會，或者說見證歷史的一刻；也藉此記錄下我對這本自傳的一些心得與感想。
劉奕酉｜鉑澈行銷顧問策略長、企業培訓顧問、暢銷書作者
擁有高科技產業十多年策略行銷與高階幕僚經歷，為台灣少數具有深厚實務背景的商務顧問，專注提供企業與職場工作者在思考、表達與問題解決領域的培訓與顧問服務。同時也是職場生產力作家，多家出版社、社群媒體指定邀稿對象；一年閱讀百本書、寫作百篇以上職場文章，以知識萃取、高效產出與全息圖解而廣受好評。
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