書選閱讀｜高效經理人手冊：一本有效解決管理者難題的教戰指南
在這本書中，主要是針對管理者或專業經理人常見的五大管理難題，包括如何帶好團隊、如何提升時間運用的品質、如何獲得中肯建言、如何做計畫定預算，以及如何全面提升品質，提出見解與建議。
這是一本被市場低估，甚至忽略的好書。
身為職場管理者，有各種問題等著被解決。像是人手不夠要找、新人到職要帶、隊友跟不上要教、會議多到時間不夠用、營運績效要檢核、大小專案要執行、客戶需求得回應，更不用說原本身上背的業績目標。
而這本書就是針對管理者的五大管理難題提出實務的見解與建議，包括以下五個面向：如何帶好團隊、如何提升時間運用品質、如何獲得中肯建言、如何做計畫與定預算，以及如何全面提升品質。
作者大衛．道森是史丹佛商學院的教授，專注於管理和領導力的研究與教學，同時也為各大企業提供顧問服務，擁有豐富的經歷和成就。
兩次榮獲史丹佛卓越教學獎，課程被《經濟學人》列為史丹佛大學三門「最熱門」課程之一；同時也是一位成功的連續創業家、主動投資人，參與超過150家公司的投資，並在40多家企業擔任董事。
這些經歷，使得道森教授在管理和創業領域擁有深厚的實踐經驗和獨到見解，也為這本書提供了堅實的基礎，簡潔易懂、提出的建議也能一針見血。
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如何開一個理想的會議？
我曾經看過一份研究報告指出，職場工作者每天有超過50%的時間浪費在三個地方：電子郵件、工作報告，以及開不完的會議。
尤其是會議的時間管理，相較於電子郵件和工作報告影響更為深遠，因為無效的會議浪費的是所有與會者的時間和精力。相反的，如果會議能有效率，不僅可以減少時間的浪費、還能大幅提升會議的生產力。
道森教授在這本書中提到經理人的五項必備能力之一，就是時間管理。也對如何開一個理想的會議提出了七步驟的建議。
第一步，是定義開會的目標。
開會是為了想要解決什麼問題，或是想抓住什麼機會？每一個與會者又能如何幫上忙？
第二步，是謹慎挑選出席者。
每一個與會者都應該和這場會議的議題有關，做為經理人或會議的主持人要思考的是：如何能找來「最少的人」就順利達成會議目標？這意味著我們清楚誰是關鍵人物？
第三步，是準備好簡潔的背景備忘錄。
我想可以理解為會前資料的準備，包括上次會議的決議事項、這次會議議程的規劃、重要課題與相關數據等。重點是幫助與會者在會議開始之前就進入狀況，而不是對議題完全搞不清狀況；因此，備忘錄的內容簡明扼要，比設計感來的更為重要。
第四步，是挑選會議主持人。
負責引導會議的進行，但不一定是決策者。
第五步，是確認大家知道的事實是一致的。
每次會議前的備忘錄，以及會議後的會議紀錄，都是為了確保大家對於資訊的分享與認知是有共識的。問題來自於現況與目標的差異，如果希望與會者對問題有一致的認知，就必須對現況和目標有清楚的共識。
第六步，是聽取眾人的想法和意見。
要讓每個人都能參與對話，而且為了避免官大學問大的問題發生，在發言順序上可以考慮從資淺到資深、基層到主管的安排，聽到更多真實的聲音。
第七步，是在每個主題的討論結束時，以口頭方式摘要行動項目，並在會議結束後，立刻提供簡潔的書面摘要。
這一點格外重要，有許多會議進行的很確實，但結束後並沒有馬上做總結，也沒有提供會議紀錄，隨著時間與會者的記憶就逐漸淡忘；尤其是高階管理者每天可能有開不完的會議，如果沒有做好這個環節，往往就會流於會而不議、議而不決、決而不行，形成無效會議。
那麼會議總結和紀錄該寫哪些呢？主要有四點：決議事項、後續行動、由誰負責、何時完成。
掌握這七個步驟，無論你是不是經理人，都可以協助管理者開一個高效且有成果的會議，避免浪費時間和資源。
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用早晨儀式幫助自己開機，展開一天行程
道森教授在書中提供了許多時間管理的工具，像是時間管理矩陣、吃掉最大的青蛙、建立儀式感等等。道森教授每天早上起床後，有一個獨特的早晨儀式，可以幫助他為一天的開始做好準備。
那就是寫下一天的行程規劃。
他會在紙上畫下一個包含五個欄位的表格，分別是日期、戰術說明、優先事項、深度工作，以及淺薄工作這五個項目。
撇除日期這個欄位，其實每一個橫列就代表一天的代辦事項。
優先事項，指的是代辦事項的優先順序，可以根據時間管理矩陣以重要性、急迫性來劃分，所以在優先順序上，會以「重要但不急迫」以及「重要且急迫」的事項優先處理。
戰術說明，則是處理這些代辦事項的原則是什麼？應變的彈性等等。比方說，隨時尋求建議、擅長說不等等。
然後是將優先事項，進一步拆解為「深度工作」與「淺薄工作」的細項。
這是根據紐波特在《深度工作力》這本書中的定義，深度工作需要高度專注和認知力，也能產生高價值成果，像是撰寫報告、進行研究、解決複雜問題；淺薄工作則是相對不需要太多專注力，允許被打斷，像是回覆電子郵件、參加不必要的會議、處理日常行政事務等。
在完成每日規畫表的過程，其實就象徵一種儀式感。
讓自己準備好進行一天的任務、以何種方式、何種順序，以及什麼樣的原則？然後逐一劃掉清單上的事項，這個動作可以暗示大腦釋放短期記憶，獲得微量的多巴胺獎勵，強化執行的動力、也能增強儀式感的力量。
道森教授強調，每天早上不需要花幾分鐘就能完成這個每日規畫表。
不需要特殊的app或工具，也不需要追求精美的設計，只要一張紙就可以完成，讓一天發揮更大的生產力。
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四個建議，解決你的數位災難
職場工作者每天有一半的時間浪費在電子郵件、工作報告和開不完的會議上。除了如何開好一個會議，書中也對電子郵件、社群媒體、手機簡訊等造成的數位災難提出了四個建議：
第一個建議，是減少看訊息的頻率。
你會不斷查看電子郵件或臉書，看起來好像是怕自己錯過重要訊息，其實是在逃避深度工作或不想做的事情，所以會在兩個任務之間切換來、切換去。最好的方式就是關掉電子郵件、簡訊或社群媒體的通知，就能大幅減少查看訊息的頻率。
另一個就是設定每天觀看的時間，比方說，我每天就只查看三次郵件，分別是早上十點、下午四點和晚上十點。正好是對應多數人上班後、下班前的工作時間，然後晚上十點再看一次，基本上就不會漏掉當天的郵件和訊息，然後隔天一早再回。
第二個建議，是狠下心取消訂閱。
我們可能會在腦波弱的情況下，訂閱了許多電子報、新聞或是購物廣告，這些訊息都會耗用我們的時間與專注力；即使逐一刪除也會花費大量時間。所以最好的方式，就是狠下心取消訂閱，告訴自己有需要時再去找尋相關資訊就好。
第三個建議，是刪除、回覆、晚點再處理。
電子郵件的正確處理方式有三種，就是刪除、回覆、晚點再處理。
先試著刪除或回覆，如果需要晚點再說的郵件，也請在代辦事項上安排未來要處理的時間，別讓它一直躺在你的信箱中。像我自己每天都會清空電子信件中的未讀郵件，就是依循這三種方式，刪除、回覆、晚點再處理。
第四個建議，是有效處理電子郵件的五個原則。
原則一、只加入能依據資訊行動的收件人。
原則二、刪除收件人清單中與信件內容無關的人員。
原則三、除非有必要提供完整內容，否則不要傳送無意義的附件。
原則四、如果開始討論新主題，就建立新的郵件和主旨標題；避免用同一封郵件延續多個討論串，造成閱讀上的時間與注意力浪費。
原則五、如果只需要一個回覆，就不要問好幾個人同樣的問題。
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學會委派任務，把對的人放在對的位置上
我們不可能一個人完成所有任務，主管一個很重要的工作是「委派任務」，把對的人放在對的位置上，才能有效率的達成目標。
委派工作，是一門技術、也是一門藝術。
許多新手主管誤以為委派工作，就是為了減輕自己的工作量，所以會將部份工作交給別人；但如果對別人的工作成果不滿意，往往又會收回來自己做。
結果工作量不但沒有減少，反而更多了。
委派工作的重點，不是把工作分派給別人、或是將自己的雜事丟給他人，而是為了拓展組織能做多少事的能力。比方說，你一個人可以跑十個客戶，多了兩位員工並不是分攤這十個客戶，而是多跑二十個客戶。
委派工作的第一步，是區分眼前的任務、所需的技能。
如果沒有合適的人選，你可能還得投入時間和精力教會別人可以勝任這個任務。要如何判斷值不值得？書中給出一個方法，那就是評估在未來六個月期間，你會應用這項技能的次數和時數。比方說，在未來六個月裡我會需要花十個小時做簡報，那麼花十個小時教會其他人做簡報就是值得的，然後自己不再做。
委派工作的另一個用途，就是評估員工的能力是否到位？
比方說，我打算將業績最好的銷售人員，擢升為銷售經理。那麼就可以藉由委派工作，判斷對方是否已經準備好升遷；或是透過多位銷售人員的委派過程，來判斷誰做好準備。
有效的委派工作，請依循SCS原則。
這是「明確、共創與支持」的三個英文字（Specific, co-create, and support）縮寫。
明確定義交付的工作事項、要求完成的方式與時間等等，如果我們有清楚的期望。
此外，允許共創，比起直接告訴對方「你可以利用這個工具完成工作」不如說「你認為這部分我可以如何完成這項工作」或許能獲得意想不到的創意。即使真的不如預期，再說出你的想法也不遲。
最後，別忘了支持對方。
可以在過程中設下多個檢核點，確保事情進展是順利的；而不是到了尾聲才來看有沒有成功、對工作成果指手畫腳。
要信任，也要查證；更要給與支持與協助。
明確、共創與支持，就是讓委派工作發揮成效的SCS原則。
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留住人才，到職後的100天是最關鍵的
我們都知道現在好人才不好找，要留住人才要從到職第一天就開始做起，道森教授在書中提到到職後的100天是很關鍵的，甚至還提出了關鍵100天的策略。
事實上，新工作的前一百天往往充滿著不確定和不適應。
你不認識你的同事、主管，也不清楚公司文化、管理風格與價值觀，甚至是一些潛規則。所以需要時間來吸收與學習組織的標準、規範和期待。
一百天過後，大部分的不確定性已經消失。新員工也大致養成固定的工作流程、熟悉工作內容，甚至開始出現一些慣性，知道什麼問題應該找誰。
換句話說，這一百天可能形塑了一個員工的工作態度，也決定了他繼續留下來的意願。書中引用《華爾街日報》的數據指出，做好前一百天入職流程的公司，流動率下降超過35%。
其實，一百天只是一個大略的數字。就像大多數公司都有三個月的試用期，也是差不多的意思。
那麼，該如何做好這一百天的入職流程呢？可以把握三個重點。
第一個重點，就是熱烈歡迎新人的加入。
包括迎新儀式、安排新人和其他團隊成員共進午餐或晚餐；如果可以，也包括外部客戶與供應商的會面。此外，就是新人的入職訓練計畫，像是公司文化、價值觀與規範等等，讓新人知道「什麼是我們會採取的行動」、「我們會如何完成事情」等等。
在入職一百天的期間，逐步完成這些即可。
第二個重點，是明確提供支援。
當你交付工作給新人時，初期最好定期做一對一會議，確認工作進展與提供需要的協助；也要說明你的期待是什麼？確保對方有足夠的能力可以完成、或是在需要的時侯清楚如何提出問題。
第三個重點，是建立觀察新人的流程。
即便再擅長面試技能的人，也難免會有看走眼的時候。所以需要建立一個「觀察流程」來確保如何留住對的人才、及早送走不合適的員工。
第一步是新人答應來上班後，寫下你決定雇用他們的關鍵假設。像是具備哪些條件，所以看好對方的未來表現？還有哪些不足之處，或是值得留意的地方？寫下簡短的說明，附上支持這個說法的依據，以及徵人時的評估資訊。
然後在入職的頭一百天，尋找符合或推翻這些關鍵假設的任何資訊。
並和招募團隊設定明確的階段性檢核點，比方說第一個月和滿一百天之類的。
一、 檢視新人在這一百天內在多少程度上、以什麼樣的方式符合或超越雇用時的關鍵假設，或是未達標。
二、 以及如果可以的話，希望改變新人的哪件事？
三、 最後讓團隊投票：如果新人離職，大家會鬆一口氣、沒感覺或是大受打擊？
如果不適任，請快刀斬亂麻。這是為了公司好，也能讓對方更容易找下一份工作；或許你還有機會聯絡徵人過程中的第二順位或第三順位人選。
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總結來說，我認為無論是新手主管、還是資深管理者，這都是一本相當適合閱讀的教戰指南，幫助你搞定最棘手的五大管理難題。
劉奕酉｜鉑澈行銷顧問策略長、企業培訓顧問、暢銷書作者
擁有高科技產業十多年策略行銷與高階幕僚經歷，為台灣少數具有深厚實務背景的商務顧問，專注提供企業與職場工作者在思考、表達與問題解決領域的培訓與顧問服務。同時也是職場生產力作家，多家出版社、社群媒體指定邀稿對象；一年閱讀百本書、寫作百篇以上職場文章，以知識萃取、高效產出與全息圖解而廣受好評。
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