書選閱讀｜輝達之道：黃仁勳打造晶片帝國，引領AI浪潮的秘密（下）
關於商業周刊出版《輝達之道》一書的導讀與專訪內容。
意料之外、預想之中，同一時間出版了三本黃仁勳的傳記。
不過切入點不太一樣。如果只是想快速了解輝達的歷史和重要事件，我會建議閱讀三采的《輝達之道》相對簡潔易懂。不過這本商業周刊出版的《輝達之道》更多了許多細節和相關人物的專訪。
聽聞這本書的作者，是矽谷資深科技作家金泰，不僅邀請到黃仁勳本人的現身說法，還從輝達草創員工、高階主管，花了31年專訪百餘業內人士，為大家首度解密輝達重要歷程的背後故事，我覺得更是這本書的可貴之處！
全書分為四個部分。
一｜黃仁勳的性格養成到輝達的成立（早期｜1993年以前）
二｜第一款產品的挫敗到和台積電的聯手（瀕死｜1993-2003年）
三｜GPU時代的到來與CUDA生態系打造（崛起｜2002-2013年）
四｜進入人工智慧領域（走向未來｜2013年至今）
很榮幸在這本書正式出版之前，就接獲商業周刊的導讀邀約，也因此有機會搶先閱讀書稿。這裡我想就訪談的一些重點來整理這本書的脈絡，讓你能掌握這本書的全貌；至於細節，就留待你自行閱讀囉。
這篇文章是訪談的下集部分。
如果你想回顧上集請參考《書選閱讀｜輝達之道：黃仁勳打造晶片帝國，引領AI浪潮的秘密（上）》
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問：大家可能不知道，黃仁勳在輝達擔任CEO已有31年之久，堪稱科技業中任期最長的執行長之一。作者金泰在書中揭示黃仁勳的習慣，說他每天會閱讀100封以上email，目的是要同步了解公司內部所發生的事情。這樣的習慣與傳統公司高層大不相同，他認為這也是造就輝達成功的關鍵。先來請劉老師分享，黃仁勳是如何在輝達建立扁平化組織，讓輝達保持競爭力？
簡單來說，黃仁勳將公司視為自己的延伸來進行管理。
至於如何建立扁平化組織，讓輝達保持競爭力，我想書中提及許多方面，可以歸納為四點：
- 資訊透明與快速溝通：黃仁勳會透過閱讀大量電子郵件、積極參與內部討論，確保資訊快速流通。
- 扁平化結構：減少層級，讓員工能直接接觸高階主管，並參與決策過程。黃仁勳也會直接給予回饋與問責，要求員工為自己的錯誤負責，促進成長。
- 鼓勵自主與創新：透過白板溝通，鼓勵員工獨立思考和挑戰現狀。
- 以身作則投入工作：黃仁勳以超人的努力和投入，成為員工的榜樣，並打造出獨特的企業文化。
根據書中的描述，黃仁勳每天會閱讀超過100封電子郵件，目的是要同步了解公司內部所發生的事情。因此，他要求各層級的員工向其所屬團隊和高階主管發送電子郵件，詳述他們正在優先處理的五大要事，以及最近在市場上觀察到的現況，包括客戶的痛點、競爭對手的活動、技術發展以及專案延誤的潛在風險。
這就是輝達內部所採行的「五要事電子郵件」「T5T」（Top-5 Things）
理想的五要事電郵，每個要事的第一個字必須是動詞，像是敲定、建構、確保等代表具體行動的動詞；為了方便自己篩選這些電子郵件，黃仁勳要求每個部門在信件主旨欄位標記關鍵字。
而五要事電子郵件，也成為黃仁勳重要的回饋管道。
當黃仁勳對某個新市場感興趣時，會利用這些郵件來即時調整他的戰略思維。舉例來說，黃仁勳在閱讀了幾封討論機器學習趨勢的五要事員工郵件之後，認為公司在這個市場的腳步不夠快，恐錯失獲得優勢的機會。
此外，黃仁勳認為資深人士是最不需要管理的人，因為他們是領域專家。
他也很少與直屬下屬舉行一對一的會議，更傾向於把他們召集起來開會，提供公司各個部門的資訊，以及他自己的策略指導。這種做法確保業務的每一個環節都保持一致，並讓黃仁勳在管理高階主管時，能提升企業的整體價值。
黃仁勳拒絕延攬營運長來減輕行政管理負擔。他認為，直接與公司大部分部門保持溝通，是確保每個人都清楚掌握情況的好方法。
輝達的領導團隊有多達六十多位高管直接向黃仁勳匯報。
這種組織結構雖然與大多數美國公司不同，但有利於培養透明度和資訊分享的文化。由於頂層高管與最基層員工之間沒有太多層級，因此公司裡每個人都能針對問題提供協助，並預先為潛在的問題做好準備。
這種扁平化的結構，讓資訊能夠快速流通，並鼓勵員工積極參與決策過程。
黃仁勳會直接挑戰員工，並要求他們為自己的錯誤負責。他認為，這種方式能讓員工成長，並為公司帶來進步。他會直接給予員工回饋，並期望員工能立即改進，不會放任問題不管。他期望員工能像他一樣投入工作，並對工作抱持著魔的程度。
就像亞馬遜的貝佐斯、蘋果的賈伯斯一樣，黃仁勳偏好使用白板來展示他的思考過程。他認為PPT報告通常是講者單方面呈現資訊，聽眾照單全收，缺乏互動和討論。透過白板，他可以更直接地與員工溝通，並激發他們的思考。
這些特別的做法，讓輝達相對於其他企業能快速適應市場變化，並在競爭激烈的科技產業中保持領先地位。
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問：我們一開始有聊到，黃仁勳讓公司變得更扁平化，資訊傳播更快。自輝達創立以來，黃仁勳就堅持輝達所有員工都要以光速工作，也看得出這位領導人的個性。請問劉老師，看了這本書，你覺得黃仁勳是一個脾氣好的人嗎？作者金泰其實有直接訪問到輝達員工來分享他們的真實感受及所見所聞，大家的看法好像不太一樣耶。
從這本書的內容來看，他的個性並不能單純以脾氣好或脾氣不好來概括，我認為黃仁勳是一位有獨特管理風格、並且對員工有高要求的領導者。
書中確實呈現了輝達員工對他的多種看法，像是：
有些員工認為，黃仁勳的確會發脾氣，但前提是員工犯了嚴重的錯誤。他們認為黃仁勳只是想了解員工的工作，並在過程中提出尖銳的問題，並無惡意。
不少員工都提到，黃仁勳的電子郵件簡潔有力，甚至過於簡短，新進員工需要時間適應。也有員工認為他的管理方式，其實是鼓勵員工發揮自己的專業判斷力，詮釋他下達的指示。
我認為黃仁勳的管理風格反映在以下幾點：
一、高標準與直接回饋：黃仁勳對自己和員工都設定了極高的標準，他認為成功沒有捷徑，必須付出超乎常人的努力。他會直接指出員工的錯誤，並要求他們為自己的行為負責。這種直接的回饋方式，對一些人來說可能顯得嚴厲，但對黃仁勳而言，是為了讓員工成長，並推動公司進步。
二、公開問責與批評：黃仁勳不介意公開指責他人，甚至會花十五分鐘訓斥一個人，並認為這是對抗內部政治和勾心鬥角的方法。他會在會議上直接給予員工回饋，即使這會讓對方感到尷尬。他認為，回饋是一種學習機會，不應只有犯錯的人學習，而是所有人都應該從中吸取教訓。這種做法雖然可能讓一些員工感到不舒服，但也促使大家更注重細節，並確保工作品質。
三、折磨員工以求成長：黃仁勳認為，他寧願折磨員工，讓他們變得更強大，也不喜歡輕易放棄他們。他相信員工在任何情況下都只差一兩次開竅，就能自己順利解決問題。這種觀點反映出他對員工的高期望，以及他相信逆境能使人成長。
四、對時間的極度重視：黃仁勳非常重視時間安排，只把時間花在重要的事情上。他對於冗長迂迴的回應感到不耐煩，並會以「LUA」（魯阿）（傾聽問題、理解問題、回答問題）作為警訊。這顯示他希望員工能專注在核心問題上，並以高效率的方式工作。
五、光速文化：黃仁勳堅持所有員工都要以光速工作。他認為，速度是競爭優勢的來源，並要求員工不斷挑戰自己的極限。這種文化促使輝達快速創新，並在市場上保持領先地位。
總結來說，黃仁勳並非傳統意義上的「好脾氣」領導者。
他是一位對自己和員工都有極高要求、且具備強烈個人風格的領導者。他以直接、坦率的方式與員工溝通，並期望他們能以光速工作，不斷挑戰極限，同時，黃仁勳也重視透明溝通，並鼓勵員工自主思考和創新。這種獨特的管理風格，塑造了輝達的企業文化，也讓輝達在競爭激烈的科技產業中保持領先地位。
對於持續追求卓越的優秀人才來說，或許這正是個理想的工作環境。至於能不能接受這樣的企業與工作文化，我想就見仁見智了。不過，現在的輝達的確聚集了許多優秀人才，公司也穩定發展，顯然黃仁勳的管理風格是有效的。
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問：作者金泰訪問了許多員工，他發現輝達總部沒有任何地方是安全的，人人都有機會被路過的黃仁勳拷問，在輝達工作，確實挑戰不小。不過，金泰也觀察到，除了對黃仁勳的「敬畏」之外，所有員工都齊心協力為公司目標奮鬥，鮮少出現一般企業常見的內部競爭現象。劉老師認為這樣的企業文化背後，最重要的關鍵是什麼呢？
我認為是黃仁勳所塑造的獨特文化與管理哲學。
正如剛剛提到的，輝達的企業文化之所以能夠讓員工齊心協力，並減少內部競爭，並非僅是員工對黃仁勳的敬畏，更重要的是他所塑造的「公開透明、扁平化、以任務為導向、追求卓越且團隊合作」的企業文化。
這種文化讓員工能專注於工作本身，並共同為公司目標奮鬥。
他甚至會記得每個新進員工的履歷，願意花時間和精力與每位員工建立連結，這也顯示黃仁勳關注公司每個人的表現，以及了解他們的潛力，期待他們有相應的表現。
黃仁勳會告訴員工，肩負的任務才是他們真正的老闆。
所有決定是為了顧客的利益，而不是為了幫直屬主管升官。任務才是員工要負責的對象，因為最終目標是完成某個任務，而不是為某個組織架構服務。讓員工思考工作本身，而不是組織架構；是工作，而不是等級制度。
公司要留住員工，不只靠優渥的薪資，還要靠追求卓越的文化。對於各個階層的員工而言，能專注在追求卓越表現，而非內部權鬥，就足以成為長期效力輝達的充分理由。
如果員工更看重爭取職位，而不是努力做出實質貢獻，他們在輝達並不好過。
實際上，輝達會積極抵制惡性競爭的文化，鼓勵員工如果發現自己難以達成目標或遇到技術上的挑戰，就主動求助。輝達的企業文化就是：沒有人會孤軍奮戰。大聲說出來很重要。如果你有麻煩卻不說，麻煩反而會更多。
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問：黃仁勳認為「用人一律用最好的」，雇用聰明能幹的人，他們能解決問題、隨機應變。所以輝達看到任何可以「挖角人才」的機會，會立刻採取積極行動。作者金泰有訪問到其他公司的執行長，原來輝達「很會搶人」是業界出名。書中還提到他們跟英特爾互相搶人的故事，請劉老師與我們分享。
的確，根據書中的敘述，輝達在延攬人才方面確實非常積極，並展現出獨特的輝達之道。
首先，延攬生力軍，就是輝達之道的第一要件。
黃仁勳認為，要讓公司不斷進步，就必須用人一律用最好的，雇用聰明能幹、能解決問題且能隨機應變的人才。輝達不遺餘力引進技能互補的人才，並認為「頂級的人才，頂級的合作」是公司成功的關鍵。
甚至，輝達會積極尋找任何可以「挖角人才」的機會，並迅速採取行動。
其次，為了與英特爾競爭，輝達需要更多優秀的工程師，擴大團隊。
輝達的策略是，在目標人才的所在地直接設立新的辦公室，並將這些人才納入麾下。這樣一來，即使英特爾也想挖角，也難以和輝達競爭。
書中還提到一個經典的案例，黃仁勳為了延攬軟體工程主管德懷特．狄耶克斯，即使可能面臨法律訴訟也在所不惜。
當時，狄耶克斯在一家名為Media Vision的公司工作。黃仁勳得知狄耶克斯是矽谷最聰明的人之一，便直接聯繫他的主管希望將其挖角至輝達。當狄耶克斯告知黃仁勳，可能因為跳槽而捲入官司時，黃仁勳並沒有退縮，反而說：放心來吧。
這句話讓狄耶克斯明白，這才是他想要的老闆類型，並決定加入輝達。這個故事突顯出黃仁勳對於人才的渴望，以及他為了爭取人才，不惜冒險的決心。
最後，為了確保新進員工能迅速融入輝達的文化，黃仁勳會要求行銷長對他們說狠話「我們不會浪費時間找事情為什麼行不通的藉口。我們會向前走。如果你來這裡，以為你可以躲到後面、領你的薪水、五點下班回家，那你就錯了。如果你真的這麼想，那請你今天辭職。」
黃仁勳堅持，新員工在走進門的那一刻就該清楚知道自己要做什麼，要求員工以光速工作，並將效能提升到物理定律可允許的絕對極限，而非只是與之前的成果做比較。這展現了輝達對於速度和卓越的高度要求，以及對員工的嚴格期望。
總結來說，輝達在人才招募上展現了強烈的企圖心和獨特的策略。他們不僅願意投入資源，更不畏懼法律訴訟，只為了網羅最優秀的人才。
此外，輝達還會透過明確的企業文化和高標準的期望，確保新進員工能迅速融入團隊，並為公司的目標奮鬥。這些都體現了黃仁勳「用人一律用最好的」管理哲學，以及輝達獨特的企業文化。
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問：輝達除了很用延攬人才，員工流動率極低，非常懂得留住人才。作者在本書的最後一章也歸納整理了幾個關鍵原因。請劉老師與我們分享，到底他們是怎麼辦到的呢？
網羅人才的方式只是輝達之道的一環。此外，輝達還重視如何留住人才。
首先，採用配股來激勵員工的表現，而股票的分配是根據員工對公司的重要性決定。這種做法讓員工覺得自己是公司的一份子，更有理由長期留在公司。這是一種讓員工與公司共同成長的策略。
其次，把員工當作人看待，而不是隨時可替代的工程師。
舉例來說，當員工的家屬被診斷罹患癌症時，輝達會彈性讓員工遠距工作；當員工的房子發生火災時，輝達也會提供慰問金。這些做法都展現了輝達對員工的關懷，以及將員工視為重要資產的態度。
書中還提到一個令我印象深刻的例子。一位資深主管的配偶生了重病，他為了就近照顧家人，不得不從美西搬到美東。當他告知黃仁勳時，黃仁勳告訴他：「別擔心，去吧，當你準備好重返工作崗位，打電話給我」。
公司保留了他的職位並給付薪水，儘管他無法全職上班。
這個例子突顯出輝達對員工的體諒，以及他們願意在員工遭遇困難時伸出援手。
這也顯示出輝達的企業文化，認為「員工傾向忠於支持他們的公司。」
除了以上兩點，書中還提到其他留住人才的因素，像是追求卓越的文化、沒有內部權鬥，以及團隊合作的氛圍，都會吸引優秀的人才留在輝達。
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問：最後也想請劉老師分享一下，您在《輝達之道》中，對於黃仁勳獨特的管理哲學印象最深刻的是哪一部分？
我有留意到這本書的最後，摘錄整理了黃仁勳的管理哲學。
最讓我印象深刻的，其實是黃仁勳之前有次專訪中也有提到的「這會有多難呢？」這句反覆替自己打氣的一句話，以免因工作負荷過大而感到不知所措。
事實上，我也是個自我要求極高的人。無論是過往擔任高階幕僚，還是現在成為自雇者經營自己的事業，在選擇上我總會選擇難的來做；在遇到瓶頸或困難時，我也總會問自己「這能有多難？」而不是「這有多難！」
當我們只想著困難，所有的答案都有問題；但是當我們換一種思維，反問自己這能有多難時，所有的問題都有答案。
這也讓我想到另一句話：悲觀者總是正確，樂觀者往往成功。
延伸閱讀｜輝達之道：黃仁勳打造晶片帝國，引領AI浪潮的秘密（上）
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劉奕酉｜鉑澈行銷顧問策略長、企業培訓顧問、暢銷書作者
擁有高科技產業十多年策略行銷與高階幕僚經歷，為台灣少數具有深厚實務背景的商務顧問，專注提供企業與職場工作者在思考、表達與問題解決領域的培訓與顧問服務。同時也是職場生產力作家，多家出版社、社群媒體指定邀稿對象；一年閱讀百本書、寫作百篇以上職場文章，以知識萃取、高效產出與全息圖解而廣受好評。
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