書選閱讀｜燃起主管魂：重新定位自己，開啟工作的更多可能性！一張圖帶你看懂盛治仁的管理私房筆記
盛治仁先生，現為雲朗觀光集團總經理，從學術界、媒體界、政治界到現在的企業界，當過三次空降主管，一次又一次的跨入全新領域，甚至負責無前例可循的專案，繳出亮眼的成績單。
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管理是理性的科學，也是感性的藝術
管理是科學，因為有一些系統性的思考邏輯和原則是共通的。管理是藝術，因為前面談的所有原則，都無法一成不變地運用在各種情境，必須視不同的人格特質和時空背景做個案調整。這是管理困難，也是最迷人的地方。
通常專業表現良好的人，有機會晉升為主管，但是做好專業職務與擔任管理職，所需要的特質和思考模式卻很不一樣。盛治仁先生在書中從轉換角色、承上啟下、準備領導與改變思維四個面向，來探討與分享作為一位中階主管該具備的心態與思維。
這本書可說是盛治仁先生的主管經驗談，雖然在書中一再強調是寫給中階主管的建議，但在看完全書後，再與過往職場經驗的印證，著實覺得這不僅是給新手主管的一本指南書，也是資深主管可以做為自我檢視的一本對話書。我試著將書中的所見心得整理為兩個部分：主管素養、管理思維，並透過一張圖來整合，希望對於閱讀這本書的你能有所助益。
主管素養：成為主管後該如何轉換心態？又該具備哪些思維與能力？
作為部屬的思考邏輯往往是直線反應：資源不夠，所以做不到；但是當主管的態度，就必須轉成：沒有解決不了的問題。問題是，該從哪下手？需要多少資源？如何取得？在有限的資源下，又能如何創造最大價值？
給新手主管的三個建議
遇到狀況時，先統整可運用的資源，找出可與各方協商的機會，以爭取最大籌碼。關鍵在於把握兩大原則：對人，盡量化敵為友；對事，靈活盤點資源，跳出「非輸即贏」的零和遊戲思維，找出能雙贏的第三條路。盛治仁先生以他三次空降主管，並繳出亮眼成績單的經驗，歸納了給新手主管的三個建議：
第一個建議，千萬不要「新官上任三把火」。要將前人的智慧當作階梯，不要輕易打掉重練，而是踩著階梯往上爬，組織才能不斷進步。事情要做，但要用對方法。
第二個建議，謀定而後動。擔任主管和作為部屬的責任與角色完全不同，思考角度也必須跟著轉換。先從老闆的期待與公司目標出發，再找出公司與部門正在面對哪些議題，而其中關鍵的問題又是什麼，然後訂定清楚的KPI，透過短、中、長期的檢核點來修正期待。
第三個建議，換了位子，一定要換腦袋。當上主管後，還帶著部屬的心態在做事，不但無法取得老闆、部屬的認同，只會讓自己倍感挫折。新手主管不能只完成上頭交付的任務，更要在格局、視野上都更上層樓，必須重新定位自己。
懂得交替三頂帽子，讓你的管理風格達到平衡
管理風格沒有好壞之分，只有適不適合當下的責任與環境。關鍵在於清楚自己個性的強弱項，一面向身邊的典範學習；一面透過機制來截長補短，納入更多元的觀點。所以說，管理是科學，需要系統化地歸納推論；管理也是藝術，無法完全複製他人做法，只能因地制宜，融合並找出適合自己的風格。
書中引用「三頂帽子」的概念說明管理風格的本質。
第一頂帽子是「主管」，憑藉的是「權力」，代表著行使權力的本質。
第二頂帽子是「老師」，憑藉的是「能力」，代表你有能力教導同仁。
第三頂帽子是「教練」，憑藉的是「激勵」，代表有能力做到適才適所，激勵成員邁向卓越。
這三頂帽子必須視情況交替著戴，也能自我訓練與檢視是否忽略其他層面，想辦法彌補不足。只要是人，就不可能讓每個人在每個時刻都喜歡你；大家都喜歡的主管，往往問題最大。
從三種角色切入，鍛鍊你的主管力
三頂帽子，是主管「向外」展現的樣貌，而「向內」可以從三種角色來切入自我鍛鍊主管力。
第一個角色是「棋手」，要有「布局」的能力，是擔任主管最重要的核心職能之一。
第二個角色是「工程師」，有「執行」的能力，讓目標落地。透過設計和建立制度，讓理念成為運作常態。確保即使有一天你不是主事者，工程依然可以持續推展。
第三個角色是「學生」，要有「學習」的能力，終身學習、持續精進。透過學習能幫助我們在遇到問題時，發掘出更多的可能性。
有布局的眼光，能讓目標落地的執行力，持續學習、持續成長，就是新手主管該鍛鍊的三項能力。其中「學生」的能力，會反過來強化「棋手」的見地；而「棋手」的遠見，則是「工程師」規劃制度的起點。三項能力缺一不可，透過鍛鍊也能讓彼此相互提升。
換位思考：站在對方的位子，模擬他會重視的項目
在職場中，一個人能否職涯躍遷的關鍵，在於格局，也就是看待事物的眼界與思維。當你的格局能因應職務而調整，就比較容易不斷被賦予重要任務。所以要懂得「換位思考」，站在老闆的位子，模擬他會重視的項目，長期的訓練絕對會讓你的管理思維有大幅的成長。當然，老闆不見得永遠都是對的，但當你掌握他的思考邏輯後，同理心就會多一些，也能有效拉近差距。
跨部門的合作，也需要換位思考，而且往往更困難，因為牽涉到資源爭奪與立場差異。不過，部門間的互動關係，老闆看得最清楚；願意對其他部門伸出援手，當下也許沒有直接利益，但長期來說是為自己廣結善緣、累積口碑。
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管理思維：如何做好向上、對下的管理？又該如何提升自我管理的能力？
全書的四分之一篇幅，談的是主管素養，而後面的四分之三篇幅，談的則是如何做好管理這件事，包括向上、對下與自我管理。
向上管理，就是好好管理與老闆的關係，致力於建立互信關係
向上管理不是為了拍馬屁或迎合老闆歡心，而是能真正知道，自己為這個老闆做事，究竟會走向哪裡？試著站在老闆的立場想：如果我是他，會怎麼做決定？是否也會做出類似決定？
老闆最希望看到的是「有人站出來」，勇於擔當把事做好、做完，至於是哪個人來做其實不是很重要。這就是站在「部門主管」與「老闆」兩種角色思考出表現出的不同。因此，讓自己和老闆有同樣的工作優先順序，避免認知落差，就是拉近彼此差距的第一個關鍵。
第二個關鍵，是不僅要「做到」，更要聰明、適度地讓老闆「知道」。讓老闆知道你在狀況下，感到「放心」；讓老闆知道進度都在掌握中，感到「安心」。「不回報」好像只是件小事，但在向上管理中卻是非常重要的原則，與老闆的互信關係就是這樣一點一滴建立起來的。
第三個關鍵，是請老闆做決定時，提供「選擇題」而不是「是非題」，讓他從中判斷選擇。提供多個方案並分析利弊得失，是對老闆的體貼，也是讓自己思維更縝密的訓練。
向上管理，就是好好管理與老闆的關係，致力於建立互信的關係。而信任並非一夕之間可得，好好聽、好好說，用實際行動和溝通建立互信。盡力尋找最好的說法、抓準他最能傾聽的時機，同時，預先想好有哪些方式可以更有效地達成目的。
即使最後結果與預期不同，但至少老闆有聽到你的聲音。作為中階主管，一定要充分展現出自己的想法，關心公司的發展；但最終決策權在老闆身上，一但決策底定，你絕對會支持到底。積小信為大信，你會發現老闆不再是你做事的限制，反而是最大的支持與助力。
對下管理，主管沒有放棄溝通的權利
作為主管，要「懂得傾聽」可以說是管理的根基，而傳遞出「願意花時間解決同仁認為重要的問題」更是凝聚團隊不可或缺的動作。當大家覺得你真心在意他們的想法，自然也願意付出心力。
除了會聽，也要懂得說。很多主管在溝通時，只顧著從自己的目的出發，根本不思考這件事和對方的關聯是什麼，更別說轉換成對方可以理解的語言。對每個人，都應該轉換不同的溝通模式，考慮環境、時機、對方的立場和心情，發現這個說法無效，就換下一種再試，不要因為一次無效就放棄說，也不要用同樣的說法一再重複。
如果溝通不良，團隊中就會出現雜音與負面情緒。主管也有情緒，但成熟的主管部會被不理性的情緒主導，反而會把情緒表達當成一種管理工具運用。面對負面情緒，只要你放任不管，就會星火燎原，所以一旦察覺就採取行動，千萬不能假裝不知道。
問題即使不講，也不會消失。與其在內部暗潮洶湧，不如公開來談。坦誠以對，不見得能立刻解決或完全解決，但至少可以減少誤解，讓負面情緒造成更大的影響，無法收拾。
除了傾聽與溝通之外，另一個關鍵是獎勵與激勵；獎勵是一時的，而激勵是長期制度。獎勵應該從「員工的期待」出發，再給予員工超乎期待的回饋，讓員工「有感」，而且給予肯定的時機，最好選在對方主動開口前。方法不對，不如不要做；主動肯定，勝過被動回應。
此外，要透過獎勵、激勵來追求齊頭式公平，本身就是個錯誤期待。說清楚「為何而賞」，透過溝通釐清主管眼中看到的績效，跟員工心中感覺的落差，再思考如何找出平衡與共識，是比較適當的做法。如果希望團隊持續進步，也不能單單把聚光燈打在「表現良好」的人身上，也需要適時幫助落後群中的同仁跟上腳步。
責罵只會讓人畏懼，讚美更能增強能量和動力。
人才的「選用育留」科學與藝術
首先是「選才」。即使是認識十年的好友，都未必能完全了解對方。更何況短短一、二個小時的面試，如何找出對的人呢？盛治仁先生認為，面試也許能過濾掉明顯「錯的人」，但很難確定真正找到「對的人」。用很難的問題考倒應徵者，顯然不是面試的目的，從答案中評估對方的「熱忱」和「專業」才是重點。面對職務空缺，先想想部門需要什麼樣戰力的人，而不是少一個、補一個，團隊永遠在原地踏步。
其次是「用才」。當主管最重要的責任之一，就是為團隊訂立明確的目標；而且要有能力，讓每個人都清楚為什麼訂立？達成目標後又可以創造哪些改變？然後朝同一方向邁進。溝通的目的不在於告訴同仁「這就是你該做的事」，而是在過程中，把公司的期待，變成同仁真心嚮往的方向。最好的溝通結果，事同仁認為公司的目標，來自於集體討論，並結合了個人成長目標，不只是順應公司要求，而是做自己渴望的事。將公司目標轉化成個人利益，對部屬才會有驅動力。
然後是「育才」。主管要能知人善任，「知人」是把對的任務交給對的人，而「善任」則是不只能妥善分配任務，還能進一步激發部屬的潛力，讓交付任務轉變成培養人才。交付任務的第一步，先釐清藉此想達到的目標？再看短、中、長期所要完成的關鍵是什麼？最後，才是判斷誰來承接、如何分工的動作。
最後是「留才」。留才最要緊的兩大指標，就是讓新同仁盡快融入團隊、認同公司的價值與願景。如何透過制度，來讓同仁感受到工作的價值？進而激發同仁的動機，讓每個人願意與公司一起成長。當有人要離職，首要之務是釐清問題核心。大多數困難都可以解決，另外也要提醒對方，有些問題是跟著自己走的，如果個人沒有相應的改變，即使換了環境，問題仍會繼續存在。
公司在找人才，其實工作者也在挑公司。留才的本質，是企業與個人相互篩選的過程，公司有願景、文化，自然會吸引理念相同的夥伴，匯聚出更大能量。留才，就是找到志同道合的人，一起做值得做的事情。
自我管理，思維比天分更重要
所有主管都有個共通難題：時間永遠都不夠用，每天都開不完的會了，哪來時間做事？
尤其是新手主管，剛接管理職肯定手忙腳亂、心浮氣躁，不知道該從何處開始。這時候，就要懂得辨別工作的優先順序來多工處理，同時搭配抓大放小的管理哲學。
許多人常用的「To-do-list」與「重要-急迫矩陣」都是簡單好上手的工具，也可以透過「視覺化」與應用「數位工具」幫助你建立自己的節奏，區分出任務的優先順序。然後抓大放小，在瞄準大目標的前提下，有技巧地去處理小細節。對中階主管來說，大、小事的區別，可以從結果來反思，想想這件事的成敗對公司影響有多大？再反過來決定要投入多少心力？把有限的資源用在刀口上。而對高階經理人而言，則抓住經營核心就夠了，需要思考的反而是「授權」的適宜性。
在做決策時，善用三個邏輯要點。
第一個建議，是顧慮「利害關係人」的影響。新的決策，會對誰造成影響？如何影響？如何會對員工與客戶造成，影響決策有沒有修正空間？在現有目標上，改變方向有沒有可能共創雙贏？如果沒辦法，退一步想這個決策有沒有必要現在就執行？或者再花點時間好好溝通，爭取認同，等待更適當的時機？這不是零和遊戲，「尋找平衡點」與「達成最大共識」才是決策的重點。
第二個建議，是評估「最好與最壞」的結果。先想一遍執行時可能碰到的難題，盡量不讓決策和執行脫鉤，也有機會先做好防範措施。
第三個建議，是「傾聽不同的聲音」。遇到問題時，先不要預設立場。盡可能讓自己聽到更多元的聲音，避免決策時只由「小圈圈」決定。
最後，談到變革思維。每個新主管，都希望也的確會為組織帶來新風格。組織文化有沒有因為你的加入而變得更好？你的產品產生什麼變化？內部運作機制有沒有更加優化？
有一天，當你離開這個組織後，最終你留下的是什麼？
要帶領組織改變，經理人的第一步就是「多讀、多想、多討論」，把基本功扎穩。要對一件事形成觀點，一定得對該領域有所了解，再綜合多方說法後，加入主管判斷。
第二步，是挖掘問題，找對方向。把事情做對的前提是做對的事情，如果找錯問題、切錯方向，花再多力氣也無法解決問題，甚至是製造更多問題。
第三步，善用「說故事」的能力，提升團隊向心力，讓大家往一致目標邁進。沒有人喜歡聽說教，將目標融入故事中，可以讓同仁更容易理解，也有記憶點。你必須自己先被故事感動，才能感動別人；因此，發揮同理心讓故事更有渲染力。
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莫忘初衷
不論是否擔任主管職，永遠當作第一天上班，思考正面對哪些問題？可以如何切入？轉變自己的心態，保持好奇心。同時，也當作最後一天上班，想想自己留下些什麼？
當你重新定位自己，就能開啟工作的更多可能性。這是我看完盛治仁先生這本書後的最大收穫，也希望這篇文章也能讓你有些啟發與收穫。
劉奕酉｜鉑澈行銷顧問策略長、企業培訓顧問、暢銷書作者
擁有高科技產業十多年策略行銷與高階幕僚經歷，為台灣少數具有深厚實務背景的商務顧問，專注提供企業與職場工作者在思考、表達與問題解決領域的培訓與顧問服務。同時也是職場生產力作家，多家出版社、社群媒體指定邀稿對象；一年閱讀百本書、寫作百篇以上職場文章，以知識萃取、高效產出與全息圖解而廣受好評。
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